管理工具是为管理服务的。
要用好管理工具,首先得知道有哪些工具,然后根据情况使用相应的工具。
下面依次介绍:
OKR、SMART原则、PDCA循环、复盘、MBTI人格理论。
1. OKR:KPI是秒表,OKR是指南针
Objective & Key Results,即公司、团队和个人都要设立目标(O),和衡量这些目标完成与否的关键结果(KR)。
橄榄球队总经理的O设为:为球队老板赚钱。
KR设为:①赢得超级碗冠军;②比赛上座率达到88%。
主教练的O:赢得超级碗冠军。
KR:①每场传球码数超过200;②防守技术提高到第3;③弃踢回攻码数达到25。
公关总监的O:比赛上座率达到88%。
KR:①雇两个特色球员;②加强媒体宣传;③突出明星球员。
OKR不解决绩效考核问题。不谈绩效考核,只谈OKR的,都是耍流氓。
谷歌采取的是OKR+360°环评:你周围的人,包括直属经理都给你打分,最后加权算出一个得分,它决定了你的晋升、奖金、股票。
实施OKR的四个关键:
(1)目标要有野心,关键结果要可衡量。既然不考核,设立目标时,应鼓励大家挑战极限。
(2)最多5个目标,每个目标最多4个关键结果。这样,才能聚焦。
(3)目标从公司、到团队,到个人层层分解。从上到下的OKR,总体上是包含关系。下级也可自定义OKR,但要与大方向一致。
(4)OKR要公开透明。大家要知道彼此在干什么,确保方向一致,也给目标过低、结果过差的员工压力。
2. SMART原则:有okr这把刀,更要有smart原则这套法
Specific具体的、Measurable可衡量的、Attainable可实现的、Relevant相关的、Time-Based有时间限制的。
SMART的最大作用是让一千个人心中的一千个哈姆雷特,变成同一个。
OKR是把好刀,SMART是驾驭它的刀法。
运用SMART:
一,Specific具体的:一刀砍掉模棱两可。
如“持续提高产品质量”改为“消灭致命的产品缺陷数;降低严重的产品缺陷数;提高应用商店中APP的评分”。
二,Measurable可衡量的:一刀砍掉标准争议。
进一步改为“致命产品缺陷数保持为零;严重的产品缺陷数减少50%;应用商店中APP的评分从4.1分提升到5分”。
三,Attainable可实现的:一刀砍掉不切实际。
从4.1分到5分不切实际,改为4.5分。
四,Relevant相关的:一刀砍掉无关目标。
应用商店中的评分真的和产品质量有关吗?
进一步改为“应用商店中APP的差评中,汇报产品缺陷的比率减少50%”。
五,Time-based时间限制:一刀砍掉无限拖延。
最终变为“致命的产品缺陷数保持为零;严重产品缺陷数在3个月内减少50%;应用商店中APP的差评中,汇报产品缺陷的比率,在3个月内减少50%”。
3. PDCA循环:交待给你的事办完了,就不能回个话么
又称戴明循环。Plan计划、Do行动。Check检查。Act处理。
高质量,不是来自基于结果的产品检验,而是来自于基于过程的不断改善。
一,Plan计划。
紧急会议,就是一次计划会议。一个戴明循环的计划会议:
①根据现状找出问题;
②根据问题找出原因;
③确定主要原因;
④针对主要原因,提出计划。
一定要有who do what by when谁在什么时间之前做什么。
发给大家,而不是口头布置。
可用基于小组的任务管理工具:Teambition、钉钉、Outlook等工具。
二,Do行动。
基于计划分解,分到每人任务栏里的,有时间限制的具体任务(责任明确、优先级清晰)。
三,Check检查。
每一件交待出去的任务,就像一个扔出去的回行镖,最终必须回到你手上。
只有完成/放弃,不能“然后,就没有然后了”。
四,Act处理。
处理不是行动,而是总结成功经验、制定相应标准,或者把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环。
4. 复盘:把所有的经验教训,都变成组织的能力
大卫·加尔文认为“学习型组织”的诊断标准之一就是:不犯曾经犯过的错误。
从即将结束的项目中,总结成功经验,吸取失败教训,这就是:复盘。
联想公司把复盘归纳为四个步骤:
一,回顾目标。
准确、客观的回答:我们的目标是什么?我们的里程碑有哪些?
如目标:我们要在10%毛利的底线内,拿下这个项目。
里程碑:3月底前拿下项目,6月份测试上限,9月份收回全款。
二,评估结果。
通过同样准确、客观地描述结果,可以找到相对于目标的好的差异和坏的差异。
评估结果、描述差异时需要注意,不要忍不住分析原因,甚至提出解决方案,更不要忍不住指责、抱怨和撇清责任。
如结果:我们在2月底前拿下了项目,但测算的毛利率只有5%。
因此,好的差异是,我们推动客户提前做出了决定;
坏的差异是毛利率低于预期。
三,分析原因。
成功主要看客观原因;失败主要看主观原因。
能提前让客户做出决定:
①第一次使用了作战指挥室(War Room)的管理方式,团队合作的效果和效率都大大提升,导致项目方案极具说服力;
②销售严格执行“销售漏斗”流程,发现了客户对上线日期的担忧,从而说服了他提前招标。
毛利率低于预期:
①项目方案内容变化太快,导致成本估算表更新速度跟不上;
②最终一轮谈判时,在谈判技巧上,表现严重不足。
四,总结规律。
把隐性知识显性化的关键一步。
提炼规律:
①作战指挥室,是在重大战役中建立快速反应的好方法;
②销售漏斗培训,对提高销售能力值和项目成功率很有帮助;
③项目方案快速调整时,成本预算表是容易滞后的模块;
④谈判能力,在大项目的最后环节作用明显。
据此:
①开始做两件事:一是行政部把一个会议室改成专门的作战指挥室,二是销售部修改工作手册,超过300万的项目谈判,配备谈判专家;
②停止做一件事:项目内容大量变更时,方案中心不能独自作战,要申请财务部专员配合;
③继续做一件事:每个新入职的销售,都要参加销售漏斗培训。
5. MBTI人格理论:是算命、娱乐,还是性格测试?
性格比习惯更底层,更顽固。基于统计学的,相对比较靠谱的猜想,如DISC、九型人格、BigFive、MBTI。
什么是MBTI?M是心理学家Myers,B是他母亲Briggs,TI是Type Indicator(类型指标)。
母女二人根据荣格的理论提出人的性格有四个基本维度:
一,心理能量。
外向的人代号E,从人际交往中获得能量;
内向的人代号I,从安静独处中获得能量。
二,信息获取。
实感的人代号S,用五感理解真实的世界;
直觉的人代号N,用第六感理解抽象世界。
三,决策方式。
思考的人代号T,用逻辑客观地方式决策;
情感的人代号F,用情感和价值观来决策。
四,生活态度。
判断的人代号J,结构化组织化喜欢控制;
知觉的人代号P,弹性化自发化开放探索。
2*2*2*2=16种性格类别,如ESTJ、INTP等。
可以找专业的机构,在他们的指导下,给自己和员工做MBTI测试(不要随便在网上找题做,没有指导,容易产生偏差)。
意义:
①了解自我。
做最自然而然的事情,更容易在前进的道路上,一路狂奔。
如ISTJ或ISFJ的人,SJ(用五感理解真实的世界+结构化组织化喜欢控制),适合做金融和会计。
②知人善用。
用适合的方式,和适合的人沟通,做适合的事,事半功倍。
如IBM早期开拓印度市场时,没人愿意去,然后根据不同MBTI性格采取不同动员策略。
对IF、SE(内向情感、外向实感)型的人,就渲染印度璀璨的文明,和自由发挥空间。
对ET、NI(外向思考、内向直觉)型的人,就强调升职加薪和能力提升。
MBTI是归纳而不是演绎,所以,可作为参考,但别迷信。
下期介绍“思考工具”。
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