零售业成本控制之道

2014-06-09 杨青松 中国连锁经营协会

杨青松 | 文

增收节支是零售企业实现利润最大化的根本途径之一。但行业发展的现状，却是增收慢、节支难。
根据中国连锁经营协会的统计，2013年连锁百强企业销售同比增长9.9%，首次出现个位数，是自百强统计以来销售增幅最低的一年。销售出现负增长的达到15家，为历年最多。但与前两年相比，销售增速回落幅度缩小，行业进入整体放缓但相对稳定的发展阶段。百强企业门店同比增长7.6%，其中有21家企业的店铺总数出现负增长，负增长企业数比上年多了一倍。
从成本费用支出的角度看，2013年，房租和人工成本上涨依然较快。百强企业房租支出增长11%，人工成本增长18%，与2012年涨幅相近，继续处于快速上涨的状态。两项成本的增长均明显高于企业的销售增幅。由于食品安全、商品陈列等方面的需要，单位面积的水电费用也是有增无减。
节约开支，降低成本，从表现上看，我们可以减少新开店铺或关闭租金占销售比过高的店铺，从而减少租金支出；可以减少员工使用数量或放缓员工工资上涨幅度。但这些都会产生一定的负面影响，比如销售下滑和劳动争议。为探讨企业在成本控制方面的措施，中国连锁经营协会刚刚在武汉召开了“成本优先——零售平稳发展期比拼之道”财务研讨会，来自大润发、家乐福、武商量贩、宏图三胞、常客隆等企业的相关负责人分享了各自企业成本预算与控制方面的一些经验和作法。
首先，应具备完善的制度建设。例如，对于采购成本，大润发有严格的预算和控制要求，预算方面，以上一年度实际成本作为参考基础，并结合业绩的预算按相应比例设定。成本控制方面，全国商品的进价由全国总部负责，地采商品进价由各个区域负责，商品进价建档由专门人员审核（在合理毛利区间内），各门店看不到进价。生鲜商品实行一周一报价。这些措施，在一定程度上堵住了在采购成本环节的一些漏洞。
武商量贩建立了严格的费用报销制度，包括费用报销审批流程、员工各项费用报销标准细则、福利费支出、内部采购报销制度、工会经费开支的报销制度与标准等，使各项费用都有制度可依。
其次，重视存货损耗管理。大润发在收货管理、存放管理、盘点管理、出货管理等方面都有详细的操作流程，如收货管理，就有文件审核、商品验收、商品复查、收货稽核、电脑输入、文件复查等六个环节，其中验收环节的营运、仓管、防损“三方会点”是重点。在盘点管理中，又分为全店大盘和日常盘点两类，前者每年2-3次，后者重点是生鲜盘点（每月盘点2次）和易损耗盘点。沃尔玛、华润等企业，在资产保护方面也给予了高度重视。
第三，强化培训实现一人多能。常客隆通过三结合（内训和外训相结合、“请进来”和“走出去”相结合、全员培训和重点培训相结合）提高公司全体员工的业务水平和综合素质，进而提出“人人都是收银员，人人都是小刀手”。同时，公司在现有门店核定人数的基础上进行减员，一方面为公司减少了五险一金的人力成本支出，同时又将减员部分的工资平摊到门店内的每个员工，从而增加了员工的工资收入，调动了全员的工作积极性。
第四，改变经营管理模式。针对小型店铺布局分散、现场人员相对重要的特点，有的便利店企业开展多种形式的承包和加盟方式，如费用包干、员工内部加盟、管理人员加盟、区域加盟等形式；常客隆则建立了“店长持大股，员工持小股”的合伙人模式，在一定程度上调动了员工增收节支的积极性。宏图三胞除了原有直营门店的，还拓展了商超店、精品百货店、购物中心店的联营模式，实现异业结盟，销售收入和门店数量都有了大幅增长，但员工数量和人工费用均出现了10%以上的降幅。
第五，重视税务筹划管理。税收支出是零售企业的一项重要成本支出，而作好预算、筹划和沟通，可以在一定程度上降低相关支出。如家乐福提出“计划主上、预算为先、合理平衡”的税收工作思想，关注政府的预算变化，合法合理利用政策空间，协调纳税节奏。
另外，以技术提高效率降低成本。例如，宏图三胞实现了主要产品条线的直供模式，强化了PC的行业话语权。公司历时三年，建立了内部供应链系统和补货系统，变效率为效益，仅物流环节产生的人工费用就下降了50%以上。

降低成本和费用的方式多种多样，直接的绝对成本控制和减少只是一个方面，更重要的是通过模式和流程改善，带来效率的提高和成本的下降。降低成本，功夫在诗外。■

(本文选自《连锁》2014年5月刊，由中国连锁经营协会独家发布，转载请注明出处)

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