导语

这样的观点在企业执行中很容易走偏！钱是很重要的，钱没给到位员工一定留不住，就算留住也是暂时的！但是，钱给到位员工也不一定能留得住；有时候钱不是万能的，员工上班不只是为了钱！除了钱，导致企业员工流失的原因还有哪些，我们来分析分析！

一．员工无法适应企业文化

每家企业的文化是不一样的，当你无法适应企业文化的时候很容易被排斥，被边缘化，上班就等于被孤立了！这样的情况下你会感觉到处处受约束，浑身不自在，所以你的离开是必然的事情！

二．企业给员工的上升空间小；员工得不到好的发展！

比如你在某个企业干了很多年，现任的职位几乎已经碰到了天花板，基本上处于上升无望了！由于你个人的职业发展规划与现状极为不符，对于企业金钱的激励你已经相对麻木了，而且这样的状态持续了较长的时间，到了实在无法忍受的地步了，辞职的结果已经一目了然！

三．人员关系复杂，人际关系不好

工作氛围是很重要的，要确保好的工作氛围，那么必须营造公开、公平、公证、积极、互助的工作环境，同时简化人员关系，促进同事间的良性互动，只有这样方能更好的留住员工！否则员工在人员关系复杂的企业上班导致人际关系不好，天天很不开心、很压抑，那他肯定是做不长久的！

四．员工后院起火，鞭长莫及

当员工的家庭与工作有冲突、不能兼顾时，往往会导致他辞职，尤其是女性在这方面更为突出！比如工作的企业与家庭不在一个城市，而父母又年迈多病，身为人子岂能不管不顾！如果他处理不好这种冲突，势必会导致他辞职回家就近找工作，唯有如此他才能兼顾！

所以，企业钱给到位也未必能留得住员工；但是同样的情况下，钱给到位的企业自然比钱没给到位的企业在留人方面更具有竞争优势！

基于以上种种，想让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——全绩效模式

KSF薪酬全绩效：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。

KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

设计案例一：某企业营销总监的KSF薪酬绩效设计表

该企业管理层短期的薪酬结构为：底薪+KSF薪酬。其中KSF薪酬占比相对于传统的激励模式会高很多，经验值是占60%-80%。

该营销总监每月的薪酬是50000元，拿出60%做KSF工资，也即有30000元是月度变动薪酬，分别给到该岗位的八个关键指标上。

比如对于K1：营销收入，占了20%的权重，也即相当于公司拿4000元去买管理者3399万的营销收入，实现价值和薪酬的等价交易。如果在某个月管理者的营销收入超过了3399万元，那么就在4000元基础上给管理者加薪。在3399万元的基础上，每增加10万，就在4000元的基础上增加10元。通过这种方式，实现管理者的加薪，企业增加价值的双重目标，达到双赢。

理论上讲，这个营销总监，每个月有8个加薪的可能，每个KSF指标如果做的比平衡点好，都可以得到加薪，一年就有96次加薪的机会，这对该管理者的激励是非常大。

到底加多少？怎么加？在设计中一定要遵循工资费用率不涨的原则，最终要获得的结果是管理者的工资绝对额涨上去了，但是工资费用率不涨。

因此，针对管理者月度激励模式设计要聚焦三个关键点：

给管理找到加薪的点，也即找到KSF指标。
给管理者找到加薪的起点，也即找到平衡点。
给管理者找到加薪的度，也即设计好加薪的刻度和尺度。

该业实施KSF后，用事实说话，该企业的利润提升净增9.15%！

KSF落地应用3个月后，企业发生了显著的变化：

1、9-12月员工加了工资，而工资费用率却同比下降了2.49%（前1-8月工资费用率是增长14.91%）。

2、虽然9-12月成本费用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已经有了非常明显的改善。

3、9-12月销售额同比增长了20.02%，而1-8月只增长了2.67%。

4、最重要是利润，9-12月同比增长13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。

5、假设在2017年整年落地KSF，相比而言企业可以多创造129万元的利润，而利润率净增长9.15%。

总结：大家在学习华为时，一直看到的是华为的业绩，但没有看到业绩背后企业对员工的激励。只有实施高激励薪酬模式，员工为自己干，才能实现企业与员工的共赢！

KSF增值加薪法，对员工而言，给其提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

业务人员的薪酬系统设计多线多目标管理，如下图：

目标的3+1激励设计

不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?

1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

最后建立更高级别的内部合伙人机制

凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式：

1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；

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