10月19日，董事长召开全国人力资源体系工作部署会。会上，董事长明确指出，随着集团转型的不断深入、业务布局的全面拓展，人才的问题已经成为制约集团转型发展的最大瓶颈。为此，人力资源体系迫切需要进行一场转型变革。
董事长强调，在接下来的人力管理工作中要贯彻“三个必须”，加强人才管理、目标计划绩效管理和文化管理，重新理顺企业文化传承和建设的思路，建立系统化的管理体系。
首先，必须提高人力资源体系的定位、价值和作用。在实际工作中，人力资源扮演着组织部、纪委、宣传部三种角色，集团将赋予人力资源更高的定位。
其次，必须提高对于人才激励和文化管理的重视和投入度。人才管理上，人力资源要真正承担起企业管理的责任，建立人才选用育留的标准和持续动态的人才考核、评估、任用机制；激励管理上，集团一直奉行激励就是最好的约束。集团大幅上调员工工资和奖金，并同步开展股权激励，但员工能力和奖金绩效没有得到同步提升。我们要进一步梳理完善激励体系，让各项激励政策真正产生价值。文化管理上，一方面，集团坚持事业经理人理念的同时，也将开放引进职业化人才，希望专业人才能与企业融为一体，共同发展。另一方面，对不能融入集团价值观的员工要大胆淘汰。集团将传承固有的优秀企业文化理念，树立快乐拼搏的工作氛围，奖罚分明，用企业文化激发员工的内部动力。
第三，必须提高人力资源体系干部的职务、级别和待遇。职务配置和薪资方面，人力资源体系的各级员工要进入各总部、各大区的核心管理层中，薪资级别要与其职务相匹配；评估方面，要更多关注干部的思想情况、文化价值观的匹配度和自身的工作素质；管理模式方面，要让人力资源放手大胆的开展工作，把人力资源打造成“集团真正的干部”。
作为集团人力资源的最高管理者，董事长倡导一方面建立制度化的沟通机制，另一方面，各级干部也要转变思想，主动与其沟通。
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