在和腾跃社区许多校长交流过程中，我能感受到有很多校长现在所走的路、所经历的事情其实就是我10年前已经经历过的，非常感同身受。
今年过年期间，我给自己放了8天假，别的什么事都没做，一直在反思我的创业经历。主要思考我走错的那些路，我是怎么样从错误中挣扎着走出来的？我希望能通过反思我踩过的那些坑给大家提供一些有用的、宝贵的经验。
我并不是想说我很成功，但是，我和大家一样，创业时并没有大量资本注入，都是从零开始一步一步做起来的，我觉得我的经验一定是值得各位校长借鉴的。
那么，我的机构是怎么从零做到现在的呢？今天我就我结合我的创业经历，给大家分享一下培训机构成长发展的四个重要阶段。
目录
第一阶段（0-100万营收）：单一交易
第二阶段（100-1000万）：打造系统、优化流程
第三阶段（1000-5000万）：影响行业
第四阶段（5000万以上）：制定标准
一个培训机构从零开始，最后达到鼎盛时期，一共有四个线性的台阶，达到了第一个台阶才能蹦到第二个台阶去。结合我的实际情况，这四个阶段大概可以依据销售额来划分，这个划分并不一定精准，但是可以作为参考。下面我会详细剖析这四个阶段，大家可以对照我下面讲的，看看你在对应的阶段时正在做什么。
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第一阶段：单一交易
此时营业额在0到100万区间（注意是营业额不是利润），大家想想，这个阶段我们应该追求什么呢？
很多校长在刚创业的时候，都有很多很完美的发展计划，甚至做了一系列的商业策划书。但是，说到根本上，此时你是否有100%的信心把机构做大呢？我想信一开始你有这个愿望，但不一定有这个信心。
因为对于这个阶段来说，培训机构的招生并不容易，竞争非常惨烈。有时候我们好不容易招了一百多个学生，结果过了一个寒假，突然发现你的很多学生一个一个的被公立学校班主任或者其他机构瓜分，老师也不断流失，人数越来越少。这种走三步退两步的情况，在机构很小的时候是非常正常的，此时你一定不要灰心，一定要挺过去。
因为在这个阶段，即使你方方面面工作都做得很好，也不一定能保证有高续班率。此时只要不是每天亏，能活下来就行了，活下来才能谈后面的发展。
这个阶段具体怎么做才能突破呢？我把它总结为四个字“单一交易”。
什么叫单一交易？创业初期就是要把我们的课程卖给学生，让学生过来上课，更多的学生来，我们才更有可能赚钱，才可能活下来。具体来讲：
1. 业务要做到聚焦
铺天盖地地发单宣传课程是刚开始培训机构经常做的一件事。但这个时候，很多校长可能会走一条错误的路：你没有聚焦。
有的机构并不大，但同时开了很多课。此时你要想想，你的机构有那么多师资吗？你能够做好这么多人的服务吗？你整个机构组织架构搭建起来了吗？不一定的。
所以，中小机构刚开始创业唯一要干的一件事就是聚焦。
我刚开始就是从一个科目做起的，而且是聚焦到了这个科目的一个点——“中考”。当时我们当地只有两所最好的高中，家长学生都在想尽一切办法挤进这两所高中，我当时就瞄准了大家对中考的需求量，我相信这是一个机会，我就只做中考，也正是因为我聚焦到了这个点，坚持做，这我才活下来了。
所以说每个机构刚开始开设课程时，一定不能多。你一开始必须要把最拿手的课程塑造成家长看了就心动、对他有极大价值的课程。因为此时你缺资源、缺老师、缺关系、也没有钱，所以，你必须集中所有的精力和资源在一点上突破，才有希望。
2. 寻找适合自己的招生模式
做到聚焦以后，要找到一个适合自己机构的成功招生模式。注意一定要找最适合自己的，不要盲目模仿别人或者随便听行外人的瞎建议，比如花大钱去报纸和电视上做广告。
第一个阶段一定要做到成本最低，效果最好。
很多校长会去线上或线下听很多招生方案课，有时甚至是一些大咖级人物分享的方案。但是这些方案很多都是一些连锁机构的市场部门做出来的方案，他需要庞大的招生团队去执行，并不适合中小型机构。甚至很多中小机构都没有市场部，如果你让没做过招生的教学老师去按照这个方案做，效果可想而知。
为什么全国连锁机构的方案不适于中小机构呢？
大的全国连锁机构一般在市场上已经有比较大的份额，而且都是处于一种相互制衡的胶着竞争状态。他们的品牌类营销不一定能立即带来效果，他们做市场的方法是按部就班、不计回报甚至短期内是不在乎回报的。但是中小机构就不一样了，花出去一块钱就要考虑一块钱能不能收回来，如果能收回来还能赚一点，那就一定是对的。
因此，你的每一分钱都要用在刀刃上。这个阶段，什么大型的户外广告、电视广告、报纸整版广告根本不需要考虑，百度竞价更不用谈了。因为我们还在处于能不能活下来的阶段，一定要节约成本。我之所以跟大家说这些，是因为这些坑我当年都踩过。
接下来我们讲讲，去哪里寻找生源呢？
其实你最好的生源是在公立学校，因为所有的学生都在公立学校。但是公立学校很难进，就算能进去，你也不能做宣传，更不能去招生。
有的人建议找公立学校的老师合作，介绍一个学生给他多少提成，如果这条路能走的通也可以，但是我并不希望你把成本花在这个地方。
在这里我给大家提供一个思路，这一条路我已经走通了，就是跟公立学校谈合作。
很多校长在机构小的时候没有自信和别人谈合作，觉得自己很弱小、别人很强大。这种心态很正常，但这时候你就应该想想怎么把自己变得强大。怎么做呢，要靠自己的思想和别人交往而不是只靠利益，因为所有的人都欣赏有思想的人。
首先，你要塑造校长自身的价值还有形象。你首先得把自己销售出去，才能推销你的机构。如果你找一个公立学校校长谈，如果机构没有名气，人家会瞧不上你，很难谈下来。此时你作为校长必须要有其它的社会身份来塑造自己的多重价值。
其次，如果要完全进入学校进行长期合作，必须要找准公立学校真正的需求点在哪里，而不是说给他提成。
现在其实有一个非常非常好的风口来了。去年十月教育部颁布的一个关于家庭教育的文件，很多公立学校已经逐步在启动这一块，但是公立学校的政治任务太多了，根本没有精力去做，而且家庭教育本身就是一门非常严谨的学科，没有专业的家庭教育背景是做不好的。所以，你要抓住这个机会，用需求点跟学校合作，而不是用利益。
具体怎么合作呢？
首先塑造一个专业的身份，然后打造一套系统的课程（可以参考常老师家庭教育系列讲座），课程一定要落地，不能只讲。面向家长去讲家庭教育课程，如果讲完了家长还不知道怎么做那就太失败了。所以你必须要练，这样家长才能真正受益，才能变成你的粉丝。具体怎么做这个讲座，今天先不细讲了。
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第二阶段：打造系统，优化流程
此时营业额在100万到1000万，这个阶段，很多机构活下来已经不是什么问题了，主要目标是赶快做大。
很多校长都是教师出身，自己也会上课。如果到了这个阶段，你依然天天上课，没有时间去培养老师，招聘的老师也不能分担压力，也没有成长空间。你依然是学校的顶梁柱，几乎70%的业绩都是你创造的，那么你挣第二个一百万比第一个一百万还要累。
第一阶段时，也许你发几条微信、发一些传单就有孩子来报名学习。但是到了第二个阶段，如果仍然按照第一个阶段的做法，你会非常非常累而且也做不大。此时，你必须要思考如何去放大你的成功，而不是叠加你的成功。
第二个阶段具体怎么做呢，我总结为八个字：打造系统 优化流程。
打造一套适合自己机构的系统，打造系统中的每一个流程，这套流程能够把机构在第一阶段成功的模式不断地放大。
如果第一个阶段主要以发传单来招生，第二阶段就需要有多种多样的方式去招生。比如，和项目互补的机构合作招生、和当地的书店合作招生等等。
这一切的招生手段都需要打造一个抓取潜在客户的一个系统，做这些都是为了把家长引到学校来，做第一次成交做准备。
第一次成交，具体的营销策略（即第一次学费收多少钱）取决于第二次第三次追销的策略，第一次营销一定是配合着第二次来做的，一开始就要把这一套想好。
我们大多数机构真正的利益是在后端，也就是在第二次、第三次、第四次成交。所以，第一次成交的时候，甚至可以把70%甚至80%的利润舍掉不要。
比如，你是做文化课的小机构，你有老师。你去找这个城市项目互补的艺术培训机构B合作，B有300—500学生。你们合作开文化课，让对方拿70%，自己拿30%，看他答不答应。合作后第一次成交时，你舍掉了很多利润作为合作条件，但是，一瞬间你就有庞大的学生量了。那怎么赚钱呢，你刻意在后端赚钱，后端也许不止是这样的课程，还可能有一套追销系统。
追销系统具体来说：第一，就是续报，续报是培训机构天然的后端；第二，在后端设置组合性更高级的课程提供给学生，甚至不是具体课程而且是服务也可以。
追销课程不仅仅是一种营销技术，更重要的是一种营销策略。如果你的竞争对手花200元成交了一个一对一的学生，他要等这个学生下次续报才会有更多的利润。而在第一次成交以后，如果你发现这个学生其它科目也很薄弱，在不断地和家长深度交互沟通、不断给予他价值的条件下，你再追销给他其它课程，这个课程的成本就会非常的低，这就是后端的威力。
如果你的后端很强大，你完全可以把这作为一个策略去欺负你的竞争对手。
在某种程度上来说你就把你后端的优势转移到前端，你就会具有非常强的竞争优势。假如说你通过某种手段把本来第一次成交的利润都让出去了，几乎相当于免费，这个时候你的竞争对手就没有办法和你对抗了。所以，做这些营销策略的前提是你必须要有坚实的后端系统，把后端打造起来。
我们很多机构不重视他的销售系统，传统全国连锁机构所呈现的系统的组织架构都是从职能上划分的，比如说市场、销售、教学、教务、管理等等，但是我告诉大家在这些职能部门底层有一个东西是贯穿始终的，这个东西就叫营销思想。这种营销思想把所有的部门贯穿起来了才形成了一个系统，所以培训机构的竞争本质是后端的竞争。
随着老师的工资越来越高，房租成本越来越高，营销成本越来越高什么样的学校才可以生存下来才可以做大？只有后端很强大的学校才可以做大，只有不断的研究自己的后端策略的方法的机构而且在后端开发了许多新课程的机构才可以做大，因为你开发了这么多新课程你要给家长更多的选择和购买机会。
所以在这个阶段你要聚焦在课程的创新上，要和别人不一样，别人没有的你要有，但第一个阶段千万不能创新，创新你就死了。
所以我给大家这个理念加了一个前端和后端的关系，只有你把前端后端打造好，你才能有一个很好的营销理念，这个时候你才会去设计自己的销售策略。
500强世界级的公司牛在哪里？强在他们有经过不断优化和打磨过的流程与系统，他们可以把每一个牛人的智慧留下来。他们不断地有职业经理人进来，不断地有世界级牛人进来，所以它的系统会越来越完善。最后，公司就算不断有人走，它一样有一个非常非常智慧、非常非常牛的系统。
为什么让你也去打造你学校的系统？假如说你的学校招聘了一个非常牛的老师过来或者在全国连锁机构工作经验的人过来了，你就让他打磨你系统的流程让系统的流程运行的更顺畅执行效率更高，当他有一天自己出去创业了离开了公司，你的公司只会越来越好，不会受制于人。
如果你按照我说的这个理论框架来搭建你的学校，前端抓取客户的系统然后第一次成交的系统和追销课程的系统然后再到你自己的家长社群的建立，你把这一套系统每一个模块打造出来，那你的学校就不一样了。
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第三阶段：影响行业
此时营业额1000万到5000万，现在你要思考，如何把你的机构做强，能够影响行业。
这个阶段，机构已经有了一定市场占有率并且能够赚钱。这时候的机构不仅是一个能够盈利、能够赚钱、能够给学生和家长创造价值的机构，更重要的是要在行业成为一个强者。
第二个阶段时，你已经把系统都搭建起来了，能够很高效地运作，不需要天天盯着。这一个阶段必须把所有的精力花在怎么影响行业的结构上，通过一些行业的组织让你的企业不仅仅成为一个企业，而是成为这个行业里具有主导地位的企业。一个人影响一个社会很难，一个组织影响一个社会就没那么难了。
我身边有一个非常非常牛的人，他是做量贩式KTV，他做了一件事让我很吃惊。他在这个行业做了将近十年，然后成立了一个青年创业者协会简称“青创会”，他通过“青创会”把所有的创业的青年人联系在一起，他把当年做KTV的一些方法分享给年轻人，来影响这些年轻人创业，然后他把他公司的文化提炼出来了，用在了青创会。因为青创会的影响力很大，这件事被当地的政府知道了，非常关注，政府把他的企业文化编进了政府的“十三·五规划”来推动这种文化的发展应用。
一个企业能够把自己的文化提炼出来并且编进了政府的“十三·五规划”，这样的企业还需要做广告宣传自己吗？
这就是最巧妙的借力，通过这一次借力影响了整个行业。所以，如果你的企业销售额达到一千万到五千万之间，你一定要构造这样一个有利于自己的行业格局，让别人在你的格局下玩，你的盈利空间就会很大。
这样你跟其他组织合作就不一定是前后端的合作，很可能是思想、理念、影响层面的合作了。
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第四阶段：制定标准
此时营业额在5000万以上到1个亿，或者1个亿以上，这时候你应该思考怎么样基业长青，怎么能把学校做的更长久。
这时候，你要影响别人的思维模式和观念，制定一个行业标准，让别人在你的标准下做。此时你需要的是更深的功底和全局的观念。
我和一个很强大的作文机构在合作，这个作文机构一年能做到三个亿，研究作文研究了二十六年，课程非常的牛，但是他们依然还在玩课程、玩产品，全国六十多家直营分校都还在玩，包括创始人还到处在推产品，结果是市场上大量的机构在抄袭他的产品。这个机构这时候还没有去制定并推动这个行业标准，这就是它最大的悲哀。
最后，我衷心地祝福各位校长，能够把自己的学校一步一步沿着这四个线性台阶向前推进，从做成、做大、做强到做久，期待大家的成功！
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