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网上曾流行这样一个段子，周一上班就像失恋。更有甚者，声称自己得了“周一综合症”，上班有这么可怕吗？
梅奥诊所告诉你，不是的。
理查德·布鲁贝克在退休时说，自己在梅奥的30年里如消遣般快乐。他的一生中，从未工作过一天。
为什么一家诊所能让员工们如此享受工作？张林先老师为您分享《梅奥诊所的“员工原则” | 问诊梅奥（24）》。
梅奥诊所“始终致力于，团队中每位成员，职业素养的共同提升”，是梅奥诊所的“员工原则”。
巴纳德认为，一个组织至少有两个互为前提的条件，共同的目标和为共同目标做贡献的意愿。如果二者缺少任何一个，这个组织都不成立。
梅奥诊所关注每一位员工的发展和成长，这才会激发每一位员工的工作意愿，愿意在一起为了共同的目标而努力。这样才能把员工组织起来。所以说，“员工原则”是能把员工组织起来的原则。
在1864年，威廉W.梅奥医生（William Worrall Mayo）开办了私人诊所。到了1880 年代，他的两个儿子威廉.J.梅奥和查尔斯.H.梅奥，先后从医学院毕业，也加入到诊所行医，这是诊所的雏形。但还是以血缘关系为纽带的家庭诊所。
等到奥古斯都·斯奇菲尔德，克里斯托弗·格拉汉姆分别在1892年、1894年加入诊所，诊所的性质就变了，不再是家庭诊所，而是变为了“合伙制”的诊所。梅奥诊所的业务向合伙人开放了。这或许就是流行于业界的“医生集团”的由来。
这时候，威廉 J.梅奥医生已经主管诊所的经营了。他发现，诊所能否生存完全依赖于医生个体的能力和名誉。那么，如何才能让每一位合伙人都努力工作，同时，诊所又能健康发展呢？
在1908年，哈里 J.哈维克加入梅奥诊所，一开始他只是一位图书管理员，但他对梅奥诊所的组织化发展起到决定性作用，后期他成为了梅奥诊所的行政主席。在梅奥工作了40年以后才退休。成为行政主席，这说明他已经与威廉 J.梅奥分享了梅奥诊所的经营权。这次，梅奥诊所的经营权向合伙人开放了。
后来，哈里 J.哈维克协助威廉J.梅奥，对梅奥诊所进行改造。梅奥诊所成为了“非营利性组织”，诊所的领导方式也由威廉 J.梅奥医生近40年的个人权威，过渡到理性权威、制度权威。即具有广泛合作和协作基础的“委员会制”，成就了百年梅奥的“医生主导模式”。
委员会制是由集权走向分权的关键一步，这就让每一个员工都有可能参与到诊所的管理中，参与到重大事项的决策中，给予了每一个员工以成长的空间。
基层管理也基于专业分工进行分权，如科室就是两个领导做双头管理。一位是医生主管，一位是运营主管。以心脏病科为例，心脏病科主任是心脏病学的专家，是医生主管，还有一名运营主管和他搭档。医生集团、委员会制、科室的双头管理，奠定了每一个员工都有发展机会的制度基础，“员工原则”真正落地了。
人类社会进入资本主义社会以后，劳动者摆脱了土地和农场主的束缚，成为了自由缔约人。他们有了到哪家工厂从事哪个工种的选择权。到了工厂以后，他们出让自己的劳动力而获取报酬。
为了激励这些劳动者，绝大多数的体力劳动者，工厂主们采取了计时工资改为计件工资等一系列的方式方法。其核心是：经济人假设，用胡萝卜加大棒的方式管理劳动者，激励劳动者多劳动。
只是好景不长，胡萝卜加大棒的方式失灵了，才有了霍桑实验。实验结果证实：人际关系对工作效率是有影响的。由此，社会人的假设推翻了经济人的假设。要想让人努力工作，钱是需要的，但不是万能的，钱不再是唯一的激励杠杆，更多的需要和谐的人际关系、符合个人意愿的工作内容、发挥个人天赋等社会因素的激励。
现在到了知识员工时代，和体力员工有本质的不同。其工作对象，前者是事情，后者是物品；价值评价，前者不好测量，后者方便测量。
由此，激励员工工作更多的不是从奖金、分红、人际关系、工作环境等外在因素思考，而是从内在因素上思考，从员工自身的才干思考。以至于像德鲁克说的，“让工作激励工作”。
1、采用授薪制，工作5年以上的医生，薪酬都是一样的。且没有分红、奖金等额外奖励。
2、通过委员会制、科室的双头领导等制度保证了员工参与经营的权力。
3、鼓励每个人都在岗位上成为岗位专家，引导到每一个人都在自己的职业生涯上持续发展，精于一道，以此为生。
海尔集团对其小微企业让渡了经营权、用人权、分配权，这已经相当放权了，足够开放了。但细究起来，其方向还是利益诱导，物质刺激。显然不是知识员工管理的正确方法。
在梅奥诊所，由于每个岗位具有话语权和参与决策的权力，使得整个价值创造流程中的各个环节具有了足够的自由创新空间，更能够释放每一个人的主动性和创造性，乃至个性上的天赋。
以医疗作为主业的梅奥诊所，并没有把其他专业当作可有可无的附件。像艺术委员会的主席詹姆斯·霍奇，就感受到了其专业的极大价值。他说：“患者一踏进梅奥诊所，就知道自己的选择是对的。”要让患者受到梅奥诊所建筑的感染，使患者获得战胜病魔的信心和决心。
于2001年建成的贡达大楼，设计顾问塞萨尔·贝利说：“我希望设计出的大楼能让患者感觉到迈进诊所的大门就预示着康复的开始。”
作为护工、清洁工，在梅奥诊所也能得到重视，因为他们也参与到重大事项的决策中。
10多年前，圣玛丽医院要改建一个科室。工程部门制作了样板间，请来和临床、病人服务有关的人体验，从各自的角度提出改进意见。其中一位护工，就从如何帮助扶起病人的角度提建议，指出：床的扶栏应该多高才是最合适的高度，这样才不伤到服务人员的腰。一位清洁人员，从卫生清扫的角度提意见，病床、器皿、桌椅等如何摆放。
作为梅奥诊所的医生，他们可以选择医疗实践、医学研究、医学教育的不同路径，作为自己的主要发展方向。经过自己的专业努力，可以获得学术等级的提升，从讲师到助理教授、副教授、全职教授，更高的学术级别能提供更高的学术威望。他们将来可能成为国家和国际专业机构的领导职务，可能编辑重要的医学期刊或供临床医生学习的教科书，可能开发新的医学技术或曾在一项新药物的突破性研究中担任首席研究员，也可能是卓越的教育家。
梅奥诊所的员工原则是让每一位员工的职业素养获得共同提升。
由此，梅奥的培养体系，不是培养一两个明星，而是一群明星，让梅奥诊所星光璀璨。成名之后的医生，仍然遵循着梅奥的制度，对下一辈的医生起到传、帮、带的作用。马克·考文垂是将全关节置换手术引进美国的先驱之一，在国际上具有很高的学术地位。但在诊所，一样参与岗位轮换，融入到了梅奥专注于患者护理的系统中。
就这样，在整个梅奥诊所的工作都是快乐的。在快乐的状态下工作，才能激励自己更好的工作。
理查德·布鲁贝克在退休时，说到：“当我走进办公室，走进诊所，走进医院的手术室或化验室，是去玩的。在梅奥的30年里如消遣般快乐。我一生中，从未工作过一天。”
作 者：张林先，包子堂合伙人，中国人民大学哲学博士；有近30年的企业管理实践经验，现致力于“包子堂管理理论”的解读和传播。
编 辑：杨馥嘉、刘保庆
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