很多老板都羡慕华为的人才，都希望拥有一支嗷嗷叫的队伍。然而任总指出，人才不是华为的核心竞争力，对人的有效管理才是。而有效管理的前提是人才标准，只有建立起科学清晰的人才标准，才可能在此基础上建立完善的人才管理体系。然而，很多企业在人才标准建设上比较薄弱，存在标准比较主观难以评价、盲目照搬外部标准、标准林立难以拉通等问题，不少企业学习华为的人才标准，也存在一知半解，机械僵化，甚至错误套用等问题。这些乱象，归根结底是缺少对人才标准的底层逻辑和顶层架构的深刻认知，缺少对华为人才标准体系框架、发展历程的深刻了解。有鉴于此，笔者特梳理华为36年来人才标准发展的脉络，回溯各个阶段华为人才标准的原貌，分析其进化的背景动因，以飨读者。
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华为人才标准的全景和原理
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华为人才标准全景图
人才标准回答的是“企业需要什么样的人才”的问题。回答这个问题之前，需要首先对人才进行分类分级，因为岗位本身是分类分级的，对应地，匹配岗位的人才自然是分类分级的。
华为早期采取的五级双通道模型对人才进行分类分级：
这个模型非常符合通常的认知，一开始混在一起发展，到三级开始分野，管理和专业技术两条通道各自发展到五级。在该模型基础上，华为进一步进行了细分，2002年明确了5个族，50个类别，96个子类。现在按照划分为14个专业委员会（不含管理类）对这些类别进行专业管理。
但五级双通道模型，对管理类的分类相对比较粗，五级也只是堪堪够用。随着华为对各类人才的认知越来越深，随着华为规模的扩大和江湖地位的提升，这个模型逐渐不够用了。在分级上，研发、营销率先扩展到六级，管理通道也逐渐抛弃五级的天花板，采用更具表达力和高度的战略领袖、思想领袖等词汇。在分类上，华为认识到，管理者之间也存在巨大的差异，有的是商业管理者，是主官，主要责任是商业成功，管理不确定性，有的是职能管理者，是主管，主要责任是职能支撑，管理确定性，因此华为又发展出了双金字塔模型：
随着华为进入无人区，分级进一步拔高，技术类更是扩展到九级（对应诺贝尔/院士级别）。任正非提出，要炸开金字塔尖，鼓励蜂子飞进来，把金字塔变成小蛮腰。所谓蜂子，就是专业领军人才和外部合作人才，他们要看到20光年之外，允许胡说九道，开放地探讨各种可能性，使华为能够前瞻到各种可能的方向，多面下注，避免遗漏。为此，华为成立了科学家和专家委员会，并专门为他们建立了更加悠闲优美的园区，更加开放包容、鼓励创新的管理方式，以使得蜂子们能更好地产出成果。
上述几个模型，直观地展示了华为人才标准的顶层架构及其演化过程，由此我们可以获得整个人才标准体系的全局视角。
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人才标准的底层逻辑
从小蛮腰模型中可以看到，左边的管理者，采用的是干部标准，而右边的专业技术人才，则采用的是任职资格标准，二者存在较大的区别，是因为管理者（华为称之为干部）和专业技术人才（华为称之为专家）本身存在较大区别：
因此，两类人才适用的人才标准模式也大不相同：
两类模式的底层区别，参见下图：
任职资格与素质模型也不是泾渭分明，实际上二者构成类似，都有潜力和能力，只是侧重点不同，任职资格侧重能力，素质模型侧重潜力。有很多公司搞不懂二者的区别，干脆混在一起叫做能力素质模型。二者区别来自于设计理念的不同，任职资格强调实证，就像任正非所说“茶壶里倒饺子如果倒不出来，我们是不承认你有饺子的”，换句话说，必须为我所用，你说你素质再高，但能力不行，博士只能干文员，那也只能按文员领工资。相反，素质模型强调的是预测，通过潜力预测一个人将来胜任乃至进一步发展的可能性，一个人如果底层潜力优秀，将来就大概率能胜任工作，乃至发展到高层，也就是说，博士因为素质高，就应该拿高工资。这两种理念都有一定道理，也有各自适用场景，因此造成了两类模型的分野。
华为早期没有认识到这种区别，在管理人才标准设计上走了弯路，采用了任职资格模型，后来发现各种不适应，用了很多年才调整过来。
接下来，我们分别从管理和专业技术人才两条路径，来阐述华为人才标准发展的历程。
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华为干部标准进化论
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管理类任职资格
华为第一次尝试是1999年采用任职资格模式，设计管理类人才标准，分为三级、四级、五级。当时，华为原董事长孙亚芳从英国引进了任职资格模式，并在秘书这一群体上试用，经验证后，扩大到管理和专业技术人才群体。管理类任职资格的框架如下：
管理类任职资格的评价要素，以三级管理者为例，包括：任务管理（40%）、团队建设（15%）、流程执行（15%）、资源有效利用（15%）、职业素养与工作态度（15%）。
标准建立后，全体人员都参加认证，任总获得了管理五级资格，但有一个人比任总厉害，同时获得了管理五级和技术五级，他就是李一男。事实证明，李一男的管理五级比较虚，离任总差太远，但按照任职资格评出来他也是五级，和广大群众的认知不符。华为也发现用任职资格来设计干部标准有一些问题：
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提炼难
任职资格是面向群体，提炼他们之间的共性，而形成一层一层的标准，但是干部群体的个性化太强了，千人千面，流动性也很强，这个时候努力去提取他们之间的最大公约数，形成干部任职资格十分艰难。即使勉强提取出来，也是面目模糊的。
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覆盖难
管理工作艺术性比较强，很多时候达成结果可以采取不同的手段，任职资格标准只能写出一套“规定动作”，无法涵盖各种动作，也无法写出“只可意会不可言传”的艺术之处。很多歪瓜裂枣，例如余承东，实际也是比较好的管理者，但是按照任职资格评价，余承东可能很差，容易误伤。
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成本高
从内容的开发、撰写到后期的应用，由于精度高、专业化强，对管理成本是一个极大的挑战，每年花在修订、认证上的人力与时间投入都绝非小数。但从实际效果看，任职资格评价出来的是针对某一级标准的符合度，并不能落到具体岗位上，和华为干部经常需要火线提拔、全球随时调动等应用场景不符合，任职资格整体体现出太重、太细节、缺乏岗位针对性、缺少敏捷度等各种问题。
所以1999年华为做了这么一次尝试之后，很少再提干部任职资格了，因为二者逻辑不兼容。
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干部四象限
第二次尝试是在2003年。华为国际化提速后，需要派很多干部和骨干派到海外去，但很多人有顾虑，于是提出了三优先三鼓励，设计了干部四象限模型。四象限横轴是素质，纵轴是责任结果（即绩效表现），提出华为要优先选拔绩效高素质也高的人做干部。这是一个朴素的标准，现在看来实际是一个人才盘点框架，并不是标准，不适用于个人的评价，也不适用招聘、胜任度评估等多个人才管理场景，因此华为还在继续寻找新的方法。
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华为领导力模型
2006年，华为聘请合益集团来设计领导力模型。合益以素质模型见长，进入中国后，为多家央企及行业头部制订了领导力模型，业内很有名，华为彼时成立了EMT，划分了ST与AT，正需要对干部进行准确的评价，以把合适的干部安排到合适的位置上，所以很需要清晰明确的干部标准。合益访谈了当时华为Top100中的60多人，逐一去问他们同样的问题，就是说您在华为很成功，那你觉得是哪些因素使得你这么成功的？之后合益团队进行整理提炼，输出了精美的干部九条，包括干部的关注客户、建立伙伴关系；团队领导、塑造组织、跨部门合作；成就导向，组织承诺、战略思维、理解他人等等。在向公司高层汇报之后，一次性就通过了。
之后，华为大学等设计了1天的课程，开始向广大干部深入讲解这个模型。但是，和合益设计的其他模型一样，华为领导力模型也存在以下问题：
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过于通用而缺少华为特色
翻看合益给央企、民企、大公司、小公司设计的领导力模型，你会发现它们长得基本一样，没有多大区别，没有华为底色，不过是合益素质模型工厂的一个工业产品罢了。所以，总体上来说它是没有灵魂的，自然无法在华为扎根。
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过于笼统而缺少针对性
一套模型要包打各种场景，是非常有难度的。干部九条就遇到了任职资格曾经的问题：难以套到岗位，难以涵盖各种不同优秀管理者的特点。其标准是一套比较理想精美的标准，适合温文尔雅、中规中矩的好学生，不适合缺点很多，但是成绩突出的歪瓜裂枣。再例如，同样是总监，营销总监和财务总监就存在非常大的差异，他们适合同一套领导力模型吗？
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过于宽泛而不好落地
干部九条写出来容易，但是用来评价就不容易，尽管这九条标准合益也进行了分级，但是仍然不好评价。很多合益的客户就为此头痛，华为也一样，尤其是大家都适应了专业技术任职资格那种强调实证的评价方式，对合益这种主观的评价模式更加排斥。
所以，华为领导力模型刚开始落地就遇到了问题，最后也没有推行下去，上百万咨询费打了水漂。不过，这个模型可能启发了任总，在同一年末，任总提出了干部四力模型：决断力、理解力、执行力和与人际连接力，奠定了华为干部标准的基础。
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关键岗位群的人才要求
2008年，华为与IBM合作，上马了ILD集成领导力开发项目（得名于大名鼎鼎IPD集成产品开发），对干部四力进行了解码，以便与业界标准化的领导力名词对接，还针对当时最关键的干部岗位如国家的一把手CGM、系统部的一把手展开了岗位要求的研究。随后，研发体系也跟上做部分总裁级岗位要求的研究。
IBM顾问对任总提出的四力框架进行了扩展和接轨。四力本身很简洁，但是不具体，没有展开，没有衡量标准，也跟业界对接不上，有点像方言和普通话，是对接不上的。IBM顾问做了一个转接头，和业界成熟的领导力词典、评价方法等进行对接。例如决断力，就可以扩展为战略洞察、战略决断等业界常见词条，利用业界已有的分层分级的行为描述。战略洞察意味着干部能够看得远、看得深；战略决断，意味着干部的胆子大。这两者良好地结合起来，就是正好等于华为的决断力。
IBM把干部四力拆解为10个词条，利用业界成熟的分级标准建立了每个词条的分级描述，实际上形成了一个能力库，再从中抽取，为国家总经理、系统部一把手等岗位建立岗位群要求（实际是岗位级能力素质模型），这样就把任总的思想落地了。IBM的做法比较高明，它不像合益那样凭空制造一个舶来品，没有根基，也不兼容，而是在任总思想上继承和发展，从而使干部标准有了灵魂有了根，并嫁接了外部工具和方法，后续能进一步成长为华为自己的干部标准通用框架。
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干部标准通用框架
2013年，华为在多年的干部标准建设的基础上，发布了干部标准通用框架，直到今天，这个架构没有改变，一直贯穿在选拔、使用、培养干部的主脉络中。
这个框架可以用一段口诀概括：品德是底线，核心价值观与使命感是基础，绩效是分水岭，能力与经验是关键成功要素。品德是指商业行为中的职业操守，品德如果不过关，就一票否决，不能做干部。使命感和核心价值观要求一个干部，必须要对公司的事业充满热忱，充满使命感，要在价值观方面跟华为高度契合。作为干部，一定是华为的同心人，不仅仅是同路人。绩效是分水岭的意思是说，当选拔干部的时候，如果绩效不好，肯定没机会。如果想提拔，只有前25%的人才有机会（A和B+），这是刚性要求。能力是指持续产生高绩效的关键行为，这里的关键词一是持续，二是高绩效，你能在过程中有一些关键行为是固化的，能够重复的，那这就代表你有能力。经验是过往的成功实践。四条标准中，最重要的是绩效，因为作为一个商业公司，绩效贡献是公司最想要的，没绩效，啥都不要谈。最核心的是能力和经验，华为在任总提出的干部四力基础上进行了扩展和对标，形成了下图：
一、能力，包括以下干部四力：
1、决断力：干部，特别是一把手，要率领千军万马在混沌模糊的环境下找到正确的方向，在别人普遍看不清未来找不到突破口的时候，他能看到别人看不清的战略机会，他要敢在茫茫的黑暗中发出一缕微光，指引队伍前进，而且要敢于拍板，敢于承担拍板后失败的责任，这种胆识和魄力，就是决断力。决断，还有两层含义：第一层是看得远，第二层是敢担当。一个人如果只是看得远，往往只能做参谋或者幕僚。只有敢担当和看得远搭配才是合格的决断力。如果这个人勇气可佳，但看不准，就只是莽汉，那也不是华为要的干部，所以说决断力的价值是最宝贵的，它意味着一把手能够带领千军万马，找对方向，找到切入点，能够把队伍带到正确的方向上去。决断力主要用于选拔一把手，选拔主官。
2、执行力。执行力是能够克服艰难险阻，通过冲锋陷阵，把目标拿下，这就是执行力。执行力对副手的要求比较高，当选拔了决断力比较强的一把手之后，就要为他搭配执行力比较强的副手，一把手做了决断，就这么干，副手们就需要坚决执行，带着团队拿到结果。当然，对一把手而言，执行力也是需要的，只是权重少一些，实际上所有干部都需要有执行力，不过是权重多少而已。
3、理解力。主要用于选拔机关干部的，随着华为走向海外，走向流程化，管理组织越来越复杂，需要选拔一批又一批的机关干部来做好对一线的支撑。这些机关干部需要能够在复杂的组织和流程中，具备组织理解力，善于把高层战略意图翻译成可传达的行动和举措，需要具备人际理解力，听得懂别人说出来话的意思，以及能够理解别人没说出来话的意思，这样他们才能在复杂的组织中推进工作。理解力其实也适用于所有干部，同执行力一样，只是要求高低有所不同。
4、人际连接力。干部打胜仗，不是一个人就行，要通过他人带领团队实现，因此要有连接力，能够在打仗的过程中与他人良好的连接，越打仗越能团结到人，这样才能迎来长治久安的局面。这是华为对所有干部的共性要求。
二、经验
框架中的经验，是指过去做过哪些成功的实践。华为把经验分为四大类：
华为将四力深化扩展为10个细化词条，并借鉴业内实践建立分级标准，例如执行力下的“激励与发展团队”
这10个词条，大多数属于冰山下的素质，和业内很多领导力模型的词条接近，但也富有华为特色，例如“妥协与灰度”、“责任结果导向”。它们是各类干部最关键的特征，是干部的最核心要求，虽然精简，但是抓住了关键。它们组合在一起，实质上形成了一个能力素质库，涵盖了各类管理人才的要求，可以从中抽取，迅速形成针对某一级别、某一岗位的细化标准，这样就解决了以往各类干部标准的弊端，例如合益模式的领导力模型，主要问题是没有针对性，不能适应各类岗位的特点，在华为模式下，就可以针对岗位，迅速从库中抽取相关词条，进行快速建模，形成岗位群标准。这种模式，既有共性，又有个性，既统一，又敏捷，适用各种管理场景，值得广大企业学习。例如：营销总监和财务总监很不同，业务和职能很不同，正职和副职很不同，不能用一套标准来衡量，而这正是很多公司领导力模型的通病，用一套标准、一个模型衡量所有管理者，结果自然不准。
而华为这套干部标准，是建设了一个标准库，例如干部四力是全体干部的能力集合，不要求一个干部全都达到，面面俱到成为一个完人，而是针对性地提出要求，例如主官主要考察决断力，主管主要考察执行力。再例如经验，也是一个库，这四类经验也不是要求一个干部全都具备。有了库，就可以根据特定岗位/群体，快速从库中抽取相应能力、经验项，构建特定的标准，从而精准评价。
举一个例子，我们复现一下当年余承东的选拔场景：
假如当时有库，就可以快速针对手机CEO这个岗位建模，也可以快速评估，从而选中余承东。
在评价上，各项标准都有相应的评价工具和主体：
从99年到2013年，华为花了14年时间，才探索出这套框架，其中有不少经验值得借鉴，最重要的一条是：建库，而非按级别或岗位建立标准。不少企业的干部标准/领导力模型是分级建立的，但是实践证明，这种标准存在非常多的问题。如果你的企业也为这些问题困扰，不妨学习一下华为这种模式。
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华为专业技术人才标准进化论
对于专业技术人员，华为一直采用任职资格模式来设计其人才标准。任职资格是是在特定工作领域内，对员工从事相应工作活动的能力的证明。它是一种彻底的实证主义，强调show me the ability，你说你有饺子，你倒出来给我看。在这种实证主义下，任职资格特别关注员工是否做过，做得怎么样，而不是从其潜力素质来预测。
任职资格更适用于专业技术人员，而非管理者。前面我们已经论证了这二者的不同，本质是管理工作更具艺术性，艺术强调潜力天赋，而专业技术更具科学性，科学强调实证。所以，从本质特性来看，任职资格和专业技术人员更为兼容。
任职资格对专业技术人员的管理非常有效，起到四大作用：
（1）尺子：任职资格代表了组织对员工任职能力的评价与认可；
（2）镜子：任职资格使员工对自身任职能力有一个清晰的认识；
（3）梯子：任职资格为员工提供专业发展路径和成长空间；
（4）驾照：任职资格为员工获得上一级岗位提供机会。
最根本的作用，是做到职业化、规范化。任正非说：“华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作方法，不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。”而任职资格就是个很好的载体，能把组织所需要的职业化、规范化予以贯彻落实，同时也体现了任职者的胜任能力。因此，任正非认为，任职资格不是为了发现和选拔完人，而是打造“一支军队，一支战斗力很强的军队”。通过任职资格的导入，“用科学的评价体系，大幅度提升以前感情化的管理”。“自我批判的目的是不断进步、不断改进，而不是停留和沉溺于自我否定，所以我们每个人要对照任职资格标准，拼命学习，不断修炼和提升自己。”
华为在推行任职资格过程中，也经历了试行、全面推行、优化等几个大阶段，如下图所示：
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试行阶段
1997年，劳动部启动NVQ试点，华为原董事长孙亚芳赴英国考察，导入了这一体系，98年首先在秘书队伍试点，取得了成功。
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全面推行阶段
99年开始向公司整体推广，为管理、专业技术各个通道建立标准并开始全面认证，开始将认证结果与薪酬、晋升等进行挂钩应用。
这一时期，华为按照五级双通道模型，对通道进行分级：
每一级又分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。
每一级按照必备知识、技能标准、素质等构建等级标准，如下图所示：
这其中，行为（核心工作技能）是核心，它从工作中提炼，与每一级能做到也应该要做到的关键任务密切相关，这既是能力体现，也是公司要求，上图展示了一位产品研发人员需要展现的行为，分为“单元”、“要项”、“标准项”三个层面，层层展开，形成详细标准。下图展示了销售二级的等级标准：
可以看出，任职资格等级标准与业务非常密切，可以说，标准就来自于业务，是工作中确确实实发生的，大家耳熟能详，不像很多素质模型/领导力模型中的标准那样笼统缥缈，那样脱离工作实际，因此大家就非常容易理解和评价，无需再借助测评等工具，也无需额外设计评价中心、公文筐等工具，而且评价出来的结果，上下级都能服气。为了进一步确保公正客观性，还设置了“举证材料”来加强证明。你说你做到了标准要求，那么自然你就有相应的工作成果来证明你确实做到过。这些成果是工作中自然产生的，可以是物证，也可以是人证，就像法院中的证据一样，证言证物都有效。
任职资格标准这种特性，决定了只能是每个通道的专业技术高手来开发，而非HR，他们只是负责组织工作。笔者每次辅导企业时，都采取共创模式，充分调动专业技术高手的积极性，让他们来主导标准开发，确保标准的质量。
标准开发出来，就形成一把尺子，评价就是用尺子去衡量员工的过程，为了确保客观公正性，华为设计了相应流程：
评价时，组建评委小组进行集体评价，采用答辩模式，主要依照标准进行评判，证据作为辅助：
所有评委按照5分制进行评分，评分结果换算为百分制，再全体排队，进行二次划线，确定是否通过，以及通过之后处于什么级等，如下图所示：
2001年至2010年期间，华为对任职资格进行全面推广应用。在管理通道，华为逐渐发现任职资格模式并不适用，于是放弃，但在专业技术的各个通道，任职资格仍然非常好用。
回顾这一时期的任职资格建设，华为投入了极大的精力在任职资格标准建设和认证上，从标准质量看，比较深入业务、细致，层级感清晰，对员工指引性很强，从效果看，任职资格开发发挥巨大的作用，员工在任职资格标准牵引和周期性认证的压力下，能力成长速度很快，可以说远超同行，公司通过认证，实际上是进行了人才盘点，可以实现更优的人才配置，并打通“选育用留”各个环节。任职资格实际是人才管理的基础设施，有了它，各个人才管理模块才有了基础依据，才能打通联动，形成一盘棋。
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优化阶段
任职资格尽管取得了很好的效果，但也衍生了管理成本高等缺点。随着任职资格的完善和细化，华为陷入文牍主义和形式主义，主要表现为：
一是流程越来越长，限制条件越来越多。一个评价流程走下来需要几个月，可能涉及多个部门；资格认证设计的条件繁多，如：参加过什么样的培训，有过什么样的赋能，有过什么样的训战，需要一大堆的证明材料，耗时又耗力。所以，屠呦呦可以拿到诺贝尔奖，但不一定能通过某些任职资格的评审，任正非说的“歪瓜裂枣”也同样难逃此命。
二是主观判断容易造成偏差。虽然任职资格设有专委会、分委会等多级评定机制，华为也设定了“专家评专家”的原则，但基于委员会成员的知识结构和现实认知的局限性，很难从证明材料和简短的答辩中准确判断一个人是否满足任职资格的条件。
三是人岗匹配越来越僵化，缺乏包容性。华为在技术族任职资格，普遍为窄对应关系，各类/ 子类任职资格每一个层级，都定义了与之对应的岗位责任要求，虽然任职与人岗匹配层级看似一一对应，但员工每次人岗升级，都需要各专委会给出专业意见，再组织AT根据实际情况最终确定是否升级，僵化解读难以避免。
有鉴于此，华为在2010年前后对任职资格体系进行了一轮优化，主要是简化+宽带化。
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简化主要体现在：
1、通过IT信息化的方式来进行整体流程的控制。员工自己申请，并且可以清晰的看到自己流程的进度，所有的材料也直接可以通过系统上传和评审，自我负责，过了时间点错过申请时间的话，过期不候。
2、简化了流程，多数情况下，中低职级不需要现场答辩了，也不需要花时间写材料了，一般到岗半年之内都可以获取，对于4级以上的确实需要时间去准备。
3、任职资格的承接主体下移，各级SSC承担更多的管理责任，员工认证也更加方便。
02
宽带化
宽带化是增加任职资格应用和对接的幅度，增强灵活性。华为认为宽带化带来三个好处：
- 用人灵活：任职资格是上岗的必要非充分条件，适当宽带化给予用人部门较大的灵活度
- 保证公平：宽带化使层级间的差异更清晰，保证了评估的公平公正
- 降低管理成本：宽带化使认证启动更容易，减少认证频率
于是，新版的任职资格与岗位级别的关系不再刻意追求一对一，而是允许一个任职资格的级别对应2-3个岗位级别。
伴随宽带化，职级也相对原来“通货膨胀”了。技术族很多岗位任职资格最高可以到9级，意味着对应的职级可以到24级以上，人力这样的职能最高只有5级，最多到21级，虽说不公平，但也是岗位价值的体现。不同岗位的对应标准有宽对应和窄对应之说，这也是便于管理层根据不同岗位的工作情况便于决策，各级组织的一级AT来决策的，专委会只提专业意见，最终决定全在AT。研发很多岗位就是窄对应。
华为此次优化确实有必要，因为技术必须精细，管理可以适当粗放。管理不是做数学题，不是1+1=2，管理需要灰度。过于精细化的管理，劳民伤财地投入大量人力物力，计算出一个所谓精细和绝对正确的结果，其实和一个简单建模，有经验人士三五分钟的大方向推断也相差不到哪去。精细化管理其实是一种内卷，任正非指出，不能在不需要精细的地方过于精细化，要把宝贵的资源投入到战略机会点中，因此，华为近年来对管理的主要动作就是简化。
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