若用一个字形容最新的独角兽成员，企业协作工具Slack，那就是：“火”。上线第一天即有8000家公司注册，推出不到3个月就融资4000多万美元，成立不到2年，估值已超过10亿美元。创始人Stewart Butterfield（也是Flickr创始人）曾在36氪insight系列视频访谈（一、二、三）中分享过他的创业感悟，其中侧重谈的是业务方面的事情，但是Slack的火除了业务过硬以外，很大程度上也得益于成功的发布策略（善用传媒、树立概念、积极倾听、确定标杆、保持专注），下面这篇文章出自First Round Review，他们准备的文章既讲故事，同时还向创业者提供了可操作的建议，我们编译如下，供致力于打造优秀公司的创业者参考。
推出不到 2 年就为 30000 多家公司使用，估值超过 10 亿美元，人们对企业内部协作工具 Slack 感兴趣的原因在于，它取得的这一成功是在没有进行任何大型整合营销活动的情况下取得的（Slack 甚至没有首席营销官）。Stewart 的总结是，以客户反馈为中心是关键之一。
本文中，Stewart 披露了其一鸣惊人的发布策略，解释了产品功能排序的重要性（以及为什么可以忽略其他的），并分享了如何马上能变得对客户必不可少的技巧。
Slack 的开发始于 2012 年末，原来是用来为他们自己的一个大规模多人游戏服务的（最后那个游戏失败了，但 Slack 却取得了成功，正所谓无心插柳柳成荫），到了 2013 年 3 月，团队自己感觉软件已经够用了。但是他们也意识到这个工具代表一支团队的需求，但外面无数支团队需要的东西是不一样的。到了 5 月份，他们感觉可以吸收更多的用户了。
“我们连哄带骗请其他公司的朋友试用然后给我们反馈，” Butterfield 回忆道：“我们大概用这种方式找到了 6 到 10 家公司。”其中包括了房产租赁管理软件 Cozy 和音乐服务 Rdio。
随着团队规模的增长，Slack 团队马上发现自己的产品用法变得很不一样。“尤其是 Rdio，比我们大很多。他们一开始是一支小型的前端开发者团队用了一阵子，然后扩散到了整只工程团队，最后整个公司 120 人都用了，” Butterfield 说。
从大很多的团队的角度去审视产品时，我们突然发现它还相当的粗糙。
于是 Slack 开始对产品做出了若干修改—然后重复这一过程（找新的团队试用）。
“模式就是将 Slack 分享给越来越大的群体。每次都会感觉‘哦，那个好想法没那么好。’我们通过增加更多团队把每个阶段获得的反馈放大，” Butterfield 说。
到了夏天，Slack 已经打磨到可以接收更广泛试用的程度，于是他们在 2013 年 8 月（距开始开发仅 7 个月）发布了预览版。
“虽说这是beta版，但我们不想把它称为beta，因为别人会认为我们的产品会不稳定，” Butterfield 说。相反，在令人印象深刻的媒体轰炸（基本上是基于团队之前的经验—动用手上的一切资源宣传自己）下，他们欢迎大家申请邀请试用 Slack。第一天就有 8000 人提交申请，2 周后，数字攀升到 15000。
重大经验：发布时不要低估传统媒体的能量。这应该是你的核心关注点，要提前几个月开始，发布后再持续几周。要利用自己的影响力。跟 PR 团队密切合作，找到招揽用户的手段。这可以是团队的个性，给已经拿下的客户留下的深刻印象，有名望的投资者等等。但不要在发布前 2 周一股脑把东西全部报道出去。
更重要的是，文章发出去不代表故事讲完了。实际上，按照 Butterfield 的估计，媒体成功只占秘诀的 20%。“剩下 80% 要归功于对文章发表意见的人。我几乎从不看新闻网站—上面内容太多了。但我会注意我朋友挑选和分享的东西。”
社会化媒体创造了一个公平的竞技场，因此无论你获得了什么样的报道，要不断在社会化媒体上分享。吸引感兴趣的人加入你的网络（那些粉丝多知名度高的优先）以便扩大覆盖。不要怕重复。这只会让预期用户记住你。
教会用户为什么他们需要你的产品
这是 Slack 早期经验的第二条关键：无论把 beta 版叫做什么，也不管如何发布和运营，这都是产品开发的一个关键阶段。要把获得反馈的点点滴滴都榨干。
Slack 十分重视这一阶段，预览版持续了 6 个多月的时间—对于初创企业来说这个时间非常长。但其背后并没有什么精心安排的策略或预设的时间表。Butterfield 解释说：“到了 2013 年 8 月发布时，我们已经获得了一些反馈。但我们仍只做 7 个月，且产品又相当复杂。”
对于一家大部分成功源自于对品质和响应的专注的公司来说，6 个月的时间仅仅是他们从下一波用户了解到所需所需的时间。从很多方面来说，Slack 的 beta 阶段跟平常的业务阶段一样。
我们开始分批邀请团队、看看有什么事情发生。然后做出一些变更，再看看有什么时候发生，再做出一些变更……
最大的挑战是学会如何把产品卖给团队而非个人。“对于大多数公司来说，困难的是如何把产品做好到说服某人换用的地步，” Butterfield 说。比方说 Dropbox：有人在几种设备上试过之后，喜欢上了，然后决定每个月在它身上花几块钱。“我们得说服一支团队，而且每一支团队都不一样。”
有一点很重要，在选择协作功能时，Slack 团队的每一位成员都有否决权，而且用户也有。“如果某初创企业的工程师试过 Slack 后说，‘我讨厌这个功能，我不会用它的。’那（功能）评估就通不过。”
这种模式下，Slack 在 beta 测试期大部分的时间都花在了把风险最小化上面。“我们写材料解释 Slack—它是用来做什么的，工作机制是怎样的，你应该怎么做等等，但我们也替团队管理员开发资源。我们希望为他们说服团队提供弹药，” Butterfield 说。
在这个相对年轻的领域 Slack 是一道闪亮的轨迹，因此那些弹药的作用跟产品培训和市场教育同等重要。“我们的用户里面大概有 20-30%（仅为估计）来自其他的集中化群聊系统，如 HipChat、Campfire 或 IRC，” Butterfield 说：“我们问那另外的 70-80% 内部沟通有没有使用什么工具时，他们回答‘没有。’但显然他们是有的。只是没有把它当作一类软件。”
Butterfield 深入挖掘那些公司用的究竟是什么时发现那个东西往往是大杂烩：“大量的临时邮件、邮件列表。团队里面有些人可能用 Hangout，有的用短信。也有用 Skype，或者甚至也有用 Facebook 群和 Google+ 的。”
于是 Butterfield 定下目标，要教导用户说这的确是一种产品门类，知识他们用得比较糟糕，而 Slack 会是更好的选择。不过他很快就清楚，该 app 的好处清单不会自动带来销售。
“如果你要为自己的初创企业建立一支销售团队，你知道自己肯定得决定用什么 CRM 软件，那是明摆着的事。如果你是一支软件开发团队，你肯定得选源代码控制系统。这也是一种门类。”如果你是在一个刚刚萌芽的市场进行创新，就必须把推动你的产品门类认知度当作市场推广策略的重要组成。
相对于其他做企业市场的初创企业来说，针对团队而非整个公司定位产品的确是有些好处的。
“对于小型组织来说，团队和公司也许都是一码事。但如果组织规模有 15000 人的话，可能就会出现 Adobe 那样的情况，一家公司里面出现 9 支 Slack 的付费团队。”这被证明是一个很有利用价值的漏洞。他们不需要经过由 CIO 或高层定夺的冗长采购流程。“中层领导会说，‘这个东西很酷嘛，我们团队试试。’如果喜欢的话，所需费用他们自己就可以拍板购买。”
这种自底向上的办法最终成为了 Slack 早期开拓企业市场取得成功的关键因素。
“我们把接受 Slack 的门槛降得很低。因为不需要把整个公司都转化过来，不用经过委员会级的决策，” Butterfield 说。经过 2、3 年发展后，他们已成熟到可应付安全审计和服务条款变更的常态化。“但是一开始的时候这些我们都跳过了，这是一个巨大的优势。”
于是 Butterfield 和他的联合创始人在没有任何负担的情况用了 6 个月的私测时间教育用户，这样后续更大的一群受众在产品发布时就可以理解自己的需要。“从 2013 年 8 月到 2014 年 2 月，我们的注册数达到了 15000，然后在此间，随着用户的不断增加，逐步改进新用户的体验，直到我们感觉已经把所有容易摘到的果实都摘光了为止。”
让积极倾成为你的核心竞争力
客户为他们提供了大量信息，Slack 自己甚至学到了更多。Butterfield 和他的联合创始人是用户反馈的贪婪读者，他们认为公司的快速发展很大程度上要归功于这一技能。Slack 从一开始就确保用户可对收到的每一封电子邮件予以反馈，并将每一次求助视为巩固忠诚度并改进服务的良机。伴随着倾听不断增长的用户群，Slack 团队也得到了相应的提高。
“有时你会收到与自己愿景相悖的反馈，” Butterfield 说：“你可能会试着驶入到一个特别的方向，而那个方向大家也许一开始并不理解。因此在刚开始那段时间，我们真的是把我们的客户看成是测试人员，并对那些我们知道应该能顺利使用 Slack 的团队予以特别的关注。”
当关键用户告诉我们什么东西不行时，我们就去修复—马上。
就拿 Rdio 这家 Butterfield 最大的 beta 测试公司之一来说吧。“Slack 用频道（channel）来讨论不同的主题。对于一小群人来说，这些频道的管理和导航是相对容易的。可如果是 Rdio 那么大的团队，每个人都创建频道，那大家（尤其是新人）就不知道该加入哪个频道了。”
意识到这一点之后，Slack 团队迅速进行了一些小的改动，但影响却是巨大的：他们在频道列表中添加描述字段，以及频道使用人数。“在宏大的开发计划里面这些只是微不足道的小例子，但却会导致 Slack 无法为某些团队所用。Beta 测试员的反馈对于发现产品设计当中的小疏忽至关重要。”
现在，在 Slack 公开发布 1 年之后，那种对用户反馈的敬畏已然成为了公司 DNA 的一部分。“我们会采取一切手段来获得用户反馈。在 app 里面我们有一个命令是可以用来发送反馈的。我们还有帮助按钮用户可用来提交支持请求，” Butterfield 说。他们已经在 Twitter 的征求意见栏（无论好坏）赚足了眼球。“我们每个月大概会收到 8000 份 Zendesk 帮助请求以及 1 万条推特，我们全部予以响应。”
在 Butterfield 眼里，那些被人当作沉重的客服负担却是 Slack 最宝贵的资产—以至于很长一段时间他本人亲自去响应其中一半的信息。“尤其是开始的时候，Twitter 最多的一块都是我处理的。很早的时候我们就把质保和客户支持合并到一个小组，我们称之为客户体验组。从分析客户反馈到引导给合适的人修复 bug 的一切事情他们都做。”
Slack 公开发布时这个小组已经有 3 个人了。自那以后，这仍然是公司的关键投入部分。现在，这个团队已经有 18 个人，其中还有个 6 人小组负责 24/7 的 Twitter 处理。6 个人听起来似乎有点多，但 Twitter 日益成为客户反馈渠道之一，对于 Slack 来说，这是一个游戏改变者。
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“我们严重依赖 Twitter。哪怕某人对一个产品异常地热心，口口相传也不过只能传到一小撮的人—但如果某人发推特给我们，看到的人将是成百上千，乃至于成千上万。”至于 Twitter 上的爱心墙，上面也并非都是溢美之词，其中也有很多都是从待解决的问题开始的。
每一次客户交互都是一次营销机会。如果你的客户服务做得比别人好，大家推荐你的可能性就会高很多。
无论采取何种形式，收到的用户反馈都必须加以处理、存储和研究。“所有收到的信息的标记、梳理，大家发给我们的数据的录入及保存，我们对这些事情都相当的挑剔，” Butterfield 说。
有多少人询问某一功能，有多少人希望新一类的集成，这些东西公司都会跟踪。“硬数字讲的故事当然也很重要；用户统计和销售数字一直都会是关键指标。但每一天，你的用户也都在分享着大量的定性数据—而许多公司要么不知道如何采取行动，要么就是忘了。”
Slack 的领导把反馈分享给合适的内部团队作为 Slack 的关键使命，对于一家致力于沟通挑战的公司来说，这一点并不奇怪。推特和帮助请求都保存在他们自己的 Slack 频道上，而且可搜索。支持团队知道，他们跟产品团队有一条直通热线。
“每每听到某个新东西似乎是非常好的想法，或者感觉这个想法相当好但是实现起来不易，他们就会把它发布到某个讨论新功能的频道上。这个是一件持续的、日常性的工作。今天就已经有 50 条消息了，” Butterfield 说。
知道你的魔幻数字，了解指标的意义
Slack 主张定性反馈。但他们在确保定量指标与定性判断（Twitter 反馈）相符方面也投入了大量的时间。Butterfield 也认同创始人当中的一种共同观点：行业标准数字无疑是存在的。但最后，只有你自己才能真正确定自己公司的魔幻数字—那个能阐明谁真正使用（以及如何才能让他们继续使用）你的产品的数字。
对于 Slack 来说，这个数字是 2000—2000 条消息。“根据最后积累出来的谁用谁没用的情况，我们确定，任何一支团队，只要它的消息交换超过 2000 条，就可以说它真正地试过 Slack 了，” Butterfield 说：“对于一支约 50 人的团队来说，这意味着相当于 10 小时的消息量。对于一支典型的 10 人团队来说，那大概是一星期的消息量。但它触动我们的是，无论其他因素是什么，经过 2000 条消息之后，其中 93% 的客户至今仍在使用 Slack。”
Slack 的工作机制大概是这样的：某人输入他们的电子邮件地址，然后收到一封带链接的邮件。填完一份简单的表格之后提交就可以启动团队协作了。当然，Slack 要想能工作，用户需要邀请其他团队成员来使用软件，最好再做一些集成工作，如与 Asana、Dropbox 或 MailChimp 的。
填表并提交的人里面大部分（超过 90%）均从未邀请别人或开始使用软件。
这一数字似乎令人气馁。在 Slack 上成立的约 22 万支团队里面，活跃的只有 3 万多。“然而，因为每只团队平均约有 8、9 个成员，我们的日活跃用户数接近 25 万。我们的活跃用户数超过了 Slack 上的团队数。我们的确失去了一批人，但留下来的那些都是真正尝试并坚持使用的人。”
现在，你可能还没有现成的指标可以精确捕捉公司的发展，但确立这一标准绝对要成为你进入市场策略的一部分。“你必须找出什么样的转化率意味着什么。什么样的用户维系率又意味着什么？对于每一个企业来说，这些数字可能都会由于产品性质和使用的人而略有不同，” Butterfield 说。
只要你有了那些奉若神灵的数字，就可以开始用各种创新手段推动用户朝那些里程碑发展—邮件提醒也好，提示他们在产品中采取新行动也罢。因为 Slack 知道 2000 是它的黄金数，在让客户跨越那条线的方法上它是可以迭代的。
强化和放大你的特别之处
从根本上来说，一切定性和定量的反馈都是产品—要想发挥它的最佳作用就得了解其核心差异化和独特机会。“对于我们这几个创始人来说，那个对以自己的方式开发东西充满自负的阶段已经过去了，” Butterfield 说：“我们给自己设定了一个非常高的标准，如果达不到的话是高兴不起来的。”
产品首次集成起来的时候，Butterfield 和他的联合创始人一遍又一遍地重温 Paul Buchheit 现已非常著名的文章，“产品若可以伟大就不必尚佳。” Buchheit 是 Gmail 的创建者之一，他有一个简单的理论：如果你有几件事可以做得非常好的话，那剩下做得怎么样都无所谓了。Buchheit 说，看看第一代的 Gmail 就会发现，实际上很多功能它都没有。但它可搜索的界面、线程化的会话，以及在当时无法想象的 1G 空间给用户留下的印象如此之深刻，以至于产品不具备的功能也没有给他们造成困扰。
Buchheit 的话引起了 Butterfield 及其团队的强烈共鸣。
我们不是走捷径，而是努力聚焦于少数几件对我们的产品愿景最重要的事情上
对于 Slcak 来说，这三项最重要的功能是：
搜索：跟 Buchheit 做 Gmail 很类似，Slack 团队知道，自己产品的价值在于帮助大家迅速找到想找的东西。“当大家读文档或进行对话的时候需要这样的信心，即不必担心这些东西的标记或存储—以后随时需要都可以找回来，” Butterfield 说。这方面 Google 设立了一个如此之高的标准，以至于大家对此都有着特定的期望，如果令他们失望那将是致命的。
同步：“我们热衷于其他所有内部平台的驱动力之一是，一旦切换设备之后就（工作）很难再回到同一个地方—比方说，离开桌面再从手机上继续就很困难。”Slack 从一开始就开发了他所谓的“离开状态同步”功能。Slack 知道每一次会话每一个人在什么地方离开，然后把它们的光标位置实时同步。这赋予了他们在这个已有知名玩家的市场真正的竞争力。
简单文件共享：从迅速粘贴图片到文件拖放的易用，Slack 开发时十分注意那些小的快捷方式和直观的 UI 操作。
Butterfield 指出，这些未必是什么检查框功能或者热炒的新概念。甚至未必是用户认为自己要在解决方案里面寻找的东西。但要说到什么是成功的进入市场策略，也许你可以做出的最重要的决定是开发出一款与众不同的产品，并为追求的受众做出重要改变。
“在选择这三样要努力做到极致东西时我们进行了大量的沟通，” Butterfield 说：“最终我们围绕着这三点开发出了 Slack。听起来似乎有些简单，但是从可管理的角度来说，缩小范围既会构成巨大挑战，也可以给公司带来巨大收益。突然你就取得了领先，因为在真正影响用户的事情上你是最好的。”
[本文编译自：firstround.com]
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