作者：张强（上海微电子光学博士）
华为人力资源管理2.0的目标是，实现由不信任管理体系向信任体系的转变；建立统治与分治并重的分布式管理体系；平衡精神激励与物质激励两个驱动力；打造具备战略洞察能力与决断力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。
张强博士以华为人力资源2.0为思考主轴，结合人力资源管理的理论基础和实践体系，系统解读华为的人力资源管理方法，向大家呈现10篇有深度内容的文章。主要内容如下（标题待定）：
1、（1篇）
2、（1篇）
3、（1篇）
4、形成自我批判的纠偏机制（1篇）
5、打造价值创造的管理循环（1篇）
6、形成两种创造驱动力：精神文明+物质文明（2篇）
7、构建三个创造要素管理体系：干部+人才+组织（3篇）
以下为第四篇文章全文：
《任正非是怎样管理自我批判的》
文 | 张强
2018年3月20日，华为《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》明确提出：“人力资源管理是华为商业成功与持续发展的关键驱动因素”，并系统地阐述了华为人力资源管理的基本出发点、人力资源管理的坚实基础和人力资源管理的理念与实践体系。
前面已经解析了华为人力资源管理的2个基本出发点、华为人力资源管理的3个坚实基础之“构筑公司核心价值观底座”，接下来将解析华为人力资源管理的3个坚实基础之“形成自我批判纠偏机制”。
本文解析的主题：“形成自我批判纠偏机制”，华为《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》是这样描述的：
“过去的成功不是未来的可靠向导。
将自我批判打造成组织与个体自我纠偏的机制：烧不死的鸟是凤凰，泥坑里爬起来的是圣人。”
华为在成长发展过程中，逐步形成并坚持践行以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗的核心价值观；长期坚持自我批判则是华为的纠偏机制，能够确保各级组织和员工个体始终践行核心价值观、而不会偏离核心价值观，确保实现华为商业成功与持续发展。
“只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。
自我批判让我们走到了今天，我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”（2008年9月2日，任正非在核心网产品线表彰大会上的讲话：《从泥坑里爬起来的人就是圣人》）
01
逐步认识自我批判
任正非是一个具有强烈危机意识和自我批判精神的企业家，华为正是在其以身作则的带动下、坚持不懈的推进下，逐步形成了自我批判的精神、持续完善自我批判的制度，保证了华为始终在正确的道路上成长发展。
1). 具有自我批判能力
1998年，创业十年从幼稚走向成熟的华为开始明白，企业长治久安的基础是核心价值观被接班人确认、并且接班人具有自我批判能力；华为的接班人并不是狭义的高层领导接班人，而是广义的每件事、每个岗位、每个流程的接班人，即华为大多数主动要求积极上进的员工都需要具备自我批判能力。
“经历了十年发展的华为，开始从幼稚走向成熟。开始明白，一个企业长治久安的基础，是它的核心价值观被接班人确认，接班人具有自我批判能力。
华为公司从现在开始一切不能自我批判的员工，将不能再被提拔；三年以后，一切不能自我批判的干部将全部免职，不能再担任管理工作。
通过正确引导，以及施加压力，再经过数十年的努力，将会在公司内形成层层级级的自我批判风气。
组织的自我批判，将会使流程更加优化，管理更加优化；员工的自我批判，将会大大提高自我素质。
成千上万的各级岗位上具有自我批判能力的接班人的形成，就会使企业的红旗永远飘扬下去。”（1998年，华为人报，任正非）
2). 如何进行自我批判
2000年，华为系统地阐述了为什么要进行自我批判？如何进行自我批判？以及如何把握好自我批判的尺度，避免过犹不及地造成伤害、或者形式主义地走过场。
一方面，自我批判不仅可以帮助员工克服不良习气，制造出国际高水平产品；自我批判还可以帮助企业持续改进管理水平，为客户提供低成本、高增值的服务，使得企业能够更好地成长发展；
另一方面，员工开展自我批判需要实事求是，既不能过度批判破坏秩序、又不能搞形式主义走过场；组织通过自我批判进行变革，宁可保守一些、也不可太激进，不是为全面否定而批判、而是为优化和建设而批判，目标是要提升公司核心竞争力。
“中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安份、喜欢浅尝辄止的创新。不愿从事枯燥无味、日复一日重复的枯燥工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量。不能像尼姑面对青灯一样，他们冷静而严肃地面对流水线，每天重复数千次，次次一样的枯燥动作。
没有自我批判克服中国人的不良习气，我们怎么能把产品造到与国际一样高水平，甚至超过了同行？
他们这种与自身斗争，使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法，为公司占有市场打下了良好基础。如果没有这种国际接轨的高质量，我们就不会生存到今天。
我们的管理系统，是从小公司发展过来的。
从没有管理，到粗糙的管理；从简单的管理，到IPD（集成开发）、ISC（采购供应链）、财务的四统一、IT的初步建设。
公司正在走向国际接轨，如果不是不断地自我批判，那位领导制定的管理动不得；某某领导讲的话不能改；改动一段流程触及哪些部门的利益，导致要撤消××岗位，都不敢动，那么面对全流程的体系如何建设得起来？
没有这些管理的深刻进步，公司如何实现为客户提供低成本、高增值的服务？
那么到今天市场产品竞争激烈，价格一降再降，我们就不可能再生存下去了。管理系统天天也在自我批判，没有自我批判，难以在迅速进步的社会里生存下去。
…
我们也要告诫员工，过度地自我批判，以至破坏成熟、稳定的运作秩序，是不可取的。
自我批判的不断性与阶段性要与周边的运作环境相适应。我们坚决反对形而上学、机械教条的唯心主义，在管理进步中，一定要实事求是，不要形左实右。
尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，常变革，内、外秩序就很难安定地保障和延续；不变革，又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。
改革，究竟改什么？是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的程序应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。各级领导一定要把好这个关，宁可保守一些，也不可太激进。”（2000年9月22日，华为人报，任正非：《为什么要自我批判 — 在中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会上的讲话》）
3). 自我批判的重要性
华为在成长发展过程中，越来越认识到自我批判的重要作用，是方向大致正确的重要保证。
2008年，华为提出自我批判是一种武器、也是一种精神，自我批判不是自卑、而是自信，因为只有强者才会自我批判、也只有自我批判才能成为强者。
“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。
如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。
没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；
没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；
没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；
没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；
没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成份，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；
没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。”（2008年9月2日，任正非在核心网产品线表彰大会上的讲话：《从泥坑里爬起来的人就是圣人》）
2017年6月1日 ，任正非在上海与中国地区部代表及主管座谈时总结说：“我们胜利的两个基础：一是方向要大致正确；二是组织要充满活力。”并确定了自我批判是方向大致正确的重要保证。
“方向正确是领袖要素。领袖要素是方向大致正确的一个保障，组织充满活力要成为方向大致正确的另一个保障。组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行，也要善于自我批判，使得一旦方向脱离大致正确后,能够及时纠偏。在知识爆炸、行业快速变化的今天，充满活力的组织要让领袖听得见来自各个层级的声音，吸收全组织的精华，以保证持续维持大致正确的方向。”（2017年8月7日，任正非在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话）
华为在逐步加深对自我批判认识的基础上，越来越坚定地从组织和个体两个层面践行自我批判、打造纠偏机制，确保华为在大致正确的方向上成长发展。
02
践行组织自我批判
华为坚持践行自我批判，既是公司发展方向持续保持大致正确的纠偏机制，也是公司发展机体持续净化和进化的有效机制；华为践行组织自我批判，主要体现在客户需求导向、打造蓝军机制、持续管理变革、开放心声社区等四个方面。
1). 客户需求导向
创业初期的华为并没有深刻认识到以客户为中心的重要性，而是本能地以自我为中心，坚持技术导向打造核心竞争力。
2002年，华为战略性地错过了曾经风靡一时的小灵通，豪赌3G技术却迟迟没有结果，进入了华为的冬天、濒临崩溃的边缘；极其善于总结反思与自我批判的任正非，很快就找到了正确的应对之道：从技术导向转向客户需求导向，终于牵引华为走出了冬天。
“过去公司长期是技术导向，我们做了一个产品，就对客户说多好多好你来用，但是我们又是以多少次失败而告终。
现在我们一定要搞清楚客户需求才是我们产品发展导向。我们发展企业的目的是什么？就是为客户服务。
为什么要为客户服务，只有客户给我们钱，因此对客户要最好。因此，产品的技术导向是充分满足客户需求。”（任正非，2003年5月25日，华为管理优化报《在理性与平实中存活》）
2). 打造蓝军机制
为了确保始终走在满足客户长远需求的产业和技术正确方向上，华为在公司战略与发展委员会下设了一个特殊机构—蓝军参谋部，并在各个层面建立起了红蓝军对抗机制；蓝军的任务就是唱反调，虚拟各种对抗性声音、模拟各种可能发生的信号，甚至提出一些危言耸听的警告、颠覆现有产品的架构，构筑起组织的自我批判能力，通过攻击技术的方向、挑剔产品的毛病，以保证技术方向的正确性、有助于产品的健康发展。
“为什么研发规划做不好？就是因为没有民主作风，不允许大家发言。
在研发系统的总体办中可以组成一个‘红军’和一个‘蓝军’，‘红军’和‘蓝军’两个队伍同时干，‘蓝军’要想尽办法打倒‘红军’，千方百计的钻他的空子，挑他的毛病。
‘红军’的司令官以后也可以从‘蓝军’的队伍中产生。‘蓝军’拼命攻‘红军’，拼命找‘红军’的毛病，过一段时间把原来‘蓝军’中的战士调到‘红军’中做团长。
有些人特别有逆向思维，挑毛病特别厉害，就把他培养成为‘蓝军’司令，‘蓝军’的司令可以是长期固定的，‘蓝军’的战士是流动的。每个产品线都应该增加一个标准队伍、一个总体队伍、一个蓝军队伍。
不要怕有人反对，有人反对是好事，不是坏事，这会改变我们的惯性思维，打破我们的路径依赖。”（2003年，任正非在华为研委会会议、市场三季度例会上的讲话）
3). 持续管理变革
华为基于组织自我批判、持续推进管理变革，使得从端到端的流程简洁并控制有效地连通，能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，以不断提升核心竞争力、支撑华为商业成功与持续发展。
2003年，任正非在华为的冬天里进行了深刻反思与自我批判，终于确定了产品发展的路标是客户需求导向、企业管理的目标是流程化组织建设，为华为持续进行流程与组织等管理变革指明了方向。
“公司的宏观商业模式是：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。
…
要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身驱内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如 Marketing，它不断地追寻客户需求，身体随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、成本低。”（任正非，2003年5月25日，华为管理优化报《在理性与平实中存活》）
2015年，华为进一步明确，管理变革就是在自我批判基础上的自我革命，不断去除多余的流程、多余的组织、多余的人、多余的动作，从而使管理简单化、考核简单化，确保组织精干、执行力强、效益高。
“我们最终的改革要从以功能为中心转向以项目为中心。以项目为中心，项目经理有计划权、预算权、结算权，项目费用在项目经理手上，项目经理根据项目需要去买炮弹数量。不能为客户创造价值的流程是多余流程，不能为客户创造价值的组织是多余组织，不能为客户创造价值的人是多余的人，不能为客户创造价值的动作是多余的动作。这样，华为公司臃肿的机关情况就会得到改善。”（2015年10月23日，任正非在2015年项目管理论坛上的讲话）
4). 开放心声社区
随着华为发展越来越成功、规模越来越庞大，仅仅依靠任正非等高层管理人员已经无法全面地感知华为存在的问题；唯有激发全体员工的主人翁意识，才有可能更好地发现华为存在的问题、促进华为的发展，开放心声社区让员工可以自由地发表观点、能够帮助华为更好地开展自我批判。
2010年，任正非顶住压力开放心声社区，因为他坚信维护公司声誉的办法并不是去掩盖失误、而是不断改进提高。
“当时公司开放心声社区，我内心也很有压力，反对的人也很多，我们还是坚持心声社区开放。我不明白为什么家丑不可外扬，员工只要坚持实事求是，事情是亲历、亲为，有不对的地方，为什么不可以外扬。
我们最近在离职员工管理上，已删除了维护公司的声誉这一条，维护是维护不住的，只有改好才行。
要允许员工讲话，其实绝大多数员工偏离实事求是只是一点点，不会是黑白颠倒。心声社区开放以后，我们内部实际上是好多了。”（2010年11月25日，任正非与孙亚芳、徐直军、郭平及公共关系、品牌部、媒体关系、终端公司、党委相关人员座谈纪要 ）
2013年，任正非要求董事会成员、中高层管理人员撰文揭露华为的问题，鼓励员工批评华为，以帮助华为更好地发现问题、促进问题的解决。
“这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。
今年，董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的发表都是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门会把存在的问题解决，公司会不断优化自己的。”（2013年12月30日，任正非在2013年度干部工作会议的讲话）
2019年，任正非总结肯定了心声社区的作用：帮助华为进行自我批判，持续改进缺点和错误。
“我们公司不是什么都好，大家看我们公司内部有一个心声社区论坛，骂华为的也很多，骂华为的很多都是优秀员工，批评华为哪里管理不好。我们经常要自我批判，然后去改进，才活到今天。如果我们有一天固步自封，一定很快就会死掉。
我们不是上市公司，不用天天跟别人说我们好，然后股票就涨，说坏话就要承担责任。因为我们不上市，天天说自己的坏话，说习惯以后，我们公司就天天在改进自己的缺点和错误。”（2019年3月13日，任正非接受加拿大CTV电视网采访）
03
践行个体自我批判
华为坚持和健全各层各级自我批判会的例行机制，在任正非等高层管理人员以身作则的带头作用下，要求各级管理人员和全体员工具有闻过则喜、有则改之、无则加勉的勇气和心胸，促进“聚焦工作、讲真话、做实事、努力奉献”等求真、务实、简单、奋进的工作氛围形成。
1). 高层带头自我批判
任正非是一个具有强烈危机意识和自我批判精神的企业家，他认为人的一生里经常会出现思想上的红蓝对决，他一生中反对自己的意愿、多过自己想做的事情，就是自己对自己的批判远远多于自己的决定；更加重要的是，任正非敢于公开承认自己的错误、以鞭策自己更好地改正错误，这不仅为他赢得了更多的尊重、也带动了华为各级管理人员和全体员工更好地践行自我批判，使得华为能够始终走在正确的道路上。
2011年，任正非承认自己在早期员工股权分配上犯过错误，请求员工能够理解他、并给予他改正错误的机会。
“我作为老班子犯了很多错误，我今天来纠正这些错误。我负责把我过去的错误纠正了。
以前的配股由我签字就行了，有些人多配了，有些人少配了。对于少配了的，我赔礼道歉；对于多配了的，希望你能理解我，你能不能自己减退一点，使得社会平和一点。
过去二十年就是这样的走过来的，永远都会有错误。在我们体系、制度、方法不完善的时候，难免做了很多错的。
我们一步步的改，但不会激进的全面改革，希望新制度推出来时，我们在座的人带头践行，使得公司有合理的分配机制。”（ 2011年4月14日，华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要）
2018年，华为蓝军整理出《人力资源2.0总纲研讨班上对任总的批判意见汇总》，列举出了“任总的人力资源哲学思想是世界级创新，但有的时候指导过深过细过急，HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化，专业力量没有得到发挥”等“任正非十宗罪”；蓝军司令将其直接发给了任正非，任正非则将其公开发布到心声社区、把错误都揽到自己身上：“我错了，我改”，并付之实际行动、对推进华为自我批判文化起到了很好的带头作用。
“公司内部是比较开放的，允许各种思想、各种言论。我们有一个心声社区网站，骂我的话什么都有，其中蓝军部司令发了一篇 ‘任正非十宗罪’，不是十个错误，而是十宗罪，全公司都在学习。有错就改，改了就能前进，所以我们内部是开放民主的。”（2019年7月17日，任总接受美国《雅虎财经》采访纪要）
2), 各级跟进自我批判
华为人之所以能够坚持践行以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗核心价值观，就是因为华为人能够坚持自我批判的纠偏机制，一次次在关键时刻做出正确的选择、重新回到正确的道路上来。
1996年，华为市场部集体大辞职、烧不死的鸟是凤凰，销售与服务人员面对变换的市场，不沉迷于过去的辉煌，开创了在华为干部能上能下的先河。
“到今年年底前所有市场部正职干部向公司提交述职报告，述职报告里检讨95年的工作，提出明年工作计划，希望在递交述职报告的同时，也要提交辞去正职的报告，在两份报告中公司一定会批准一份。”（1995年11月18日，任正非在办事处工作会议上的讲话）
2000年，华为研发系统“从泥坑中爬出来的是圣人”的质量反思大会，帮助华为研发人员爬出了当时以自我为中心的幼稚泥坑。
“今天研发系统召开几千人大会，将这些年由于工作不认真、BOM填写不清、测试不严格、盲目创新造成的大量废料作为奖品发给研发系统的几百名骨干，让他们牢记。之所以搞得这么隆重，是为了使大家刻骨铭记，一代一代传下去，为造就下一代的领导人，进行一次很好的洗礼。”（2000年9月22日，华为人报，任正非：《为什么要自我批判— 在中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会上的讲话》）
2010年，华为处理马来电信的投诉事件，更是堪称华为员工进行自我批判的经典之作，进一步强化了以客户为中心核心价值观，纠正了以领导为中心、以自我为中心的不良倾向。
2010年8月5日，一封来自马来西亚电信CEO、主题为“TM（马来电信）对华为在马电国家宽带项目中一些问题的关注”的电子邮件发给了华为董事长孙亚芳，并抄送了华为相关的各级管理人员；这是一封酝酿已久的正式投诉信，礼貌的用词下面透露出的是失望与愤怒，抱怨了华为在合同履约符合度和交付问题、缺乏专业的项目管理方式、缺乏合同中要求的优秀专家资源等三个方面存在的严重问题；
2010年8月10日，客户投诉信发出五天以来，没有一个能代表华为解决问题的人出来推动解决问题，因为各级管理人员关注的焦点并不是如何解决问题、而是如何回复邮件推脱责任，直到孙亚芳从国外回来得知此事后强力介入、协同各方资源，客户抱怨的问题才得到了妥善的解决；
在积极采取行动解决问题的同时，自2010年8月中旬起，华为从高层到一线基层作战单元，开始对马来电信项目进行了一系列的反思与讨论，从自身找问题、从思想和流程制度上找问题，以杜绝类似问题的再次发生：
“孙总：‘我相信马电的问题在华为公司不是一个单一的现象，是一个全体的现象。’
徐直军：‘面向客户多了，我们对客户的态度在发生变化。小公司时候的诚惶诚恐更说不上了，大家甚至可以谈笑风生地谈我们存在的问题。’
（马电系统部主任）杨赛：‘一两个项目时我们安静地聆听客户。项目多了，大家用技术、工具、经验、模板、策略就把项目拿下来了，成就感挺高，而对客户的售后、牵引等有所疏远麻痹。’
（亚太片区总裁）王胜利：‘当客户出现困难的时候，我并没有把客户的优先级放在第一位，脑子里还在想着手边没处理完的紧急事情，暴露了在内心里对交付问题是没有真正急客户所急。’
（软件公司总裁）邓飚：‘孙总第一次就TM事件打电话时，我吓了一跳，下意识地自我保护，说：我的问题已经解决完了，需要的话我可以去…’
（马来代表处代表）戴景岳：‘交付是最重要的，尽管大会小会上都说，但是反思这个问题，我还只是在口头上去说，没有真正落实在行动里面，把交付作为日常管理或日常行动的一部分，对关键问题的处理真正去落实。’
杨赛：‘我这样从火线提拔的主管，就是拼命干起来的，对于如何组织公司的重大项目的交付、如何与客户进行组织匹配、怎样在客户网络中担当领导者角色、怎样做好内部项目群的协同，都没经验。’
邓飚：‘在自己这个位置上，出差不应该是只代表本体系、本部门，更多地是要推动问题的解决，特别是端到端的问题。’
面对可能要触动原有的部门、流程和利益格局，面对可能触及自己的奶酪、改变自己熟悉的做事情方式，是真正做到以客户为中心？还是喊喊口号，却维持小团体、个人的眼前利益，个人熟悉的做事的方式与习惯？
生存还是死亡，大象能否继续起舞？历史又一次将这个沉重话题，抛给了全体华为人。
以客户为中心，可以成为天才。
以领导为中心，就会成为奴才。
以自我为中心，则会变成蠢材。
华为人，你如何选择？”（《我们还是以客户为中心吗？！— 华为与马来电信的投诉始末》）
04
结束语
华为深刻地认识到了自我批判的重要性，坚持自我批判的纠偏机制，使得华为坚持践行以客户为中心核心价值观、纠正不自觉地滑向以自我为中心的倾向，践行长期奋斗核心价值观、纠正成功之后因惰怠而不再艰苦奋斗的倾向。
坚持自我批判纠偏机制，保证了华为能够始终走在以客户为中心、长期艰苦奋斗的正确道路上，支撑了华为的商业成功与持续发展。
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