所有对人的管理，必须基于一种战略性思考
人才战略并不等于简单的人力资源部的工作规划，而是基于公司业务战略的人才供应链建设与组织能力提升的全盘思考，属于顶层设计与落地推动双线并行的工作。
对于企业来说，什么是“人才战略”呢？
简单来说，人才战略就是：企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。
人才战略和业务战略是一体两翼的关系，它们的共性特征是“立足现在，放眼未来”。在这个观点中，“人才”要素处在企业管理的前端——由于战略制定和执行落地的主体是人，如果你没有把这一项搞对，那么无论在其他两项上花多大精力，都好似让一个羸弱的人狂吃人参、虚不受补。从“人才优先”的角度来说，人才是最应该先行的业务。对人才的思考，应该是一种战略性、前瞻性的思考。人才战略管理是过程管理，而非结果管理。
人才战略的成功=规划及实施人才战略的专业性×管理者承诺
在人才战略的实施过程中，组织内部最可怕的事情有两件：
1.懂业务的不懂人才。作为和业务战略并行的企业战略之一，在很多企业中，人才战略由人力资源部门制定并负责实施，这会带来执行角度的障碍。人力资源部门最大的价值是做好系统和平台，却无法保证成功实施。确保人才战略成功的主要推手，是公司最高领导和管理团队。组织是个很现实的地方，一件事情如果老总不严肃对待，没人会相信这是企业真正要做的事情。企业可以找到N种战略，但一定要选择适应自身人才状况的那一种战略。
2.懂人才的不懂业务。一些人力资源管理者天天研究这个理论那个技巧，却不清楚企业战略方向和业务痛点，可谓“只知低头走路，不知抬头看天”。选择什么样的战略，就要留住什么样的人，这需要人才管理者先对业务战略有清晰的认知。要做好一个后台管理者，最好有一线的从业或轮岗经验，或经常到一线去做“现场管理”，这样才能更好地制定方针政策，支撑业务战略。所谓“千军易得，良将难求”，既懂业务又懂管理的优秀人才，将是未来企业管理亟待培养的人才。
人才战略应与业务战略同频
人才战略和业务战略在本质上是一致的，在速度上是“同频”的。
很多人才问题的产生，都是因为脱离了业务战略，这造成两者节奏脱节。在互联网行业有个词叫“算法”，双方的算法不一致，就很难“协同作战”。管理者在人才战略上产生多少风险，在业务战略上就会遇到多少危险。
人才战略是否能够紧贴公司战略、是否有组织维度的精力投放，主要的制约来自决策层。如果决策层在制定公司战略时完全不考虑人才因素，将直接导致人才战略对公司战略支撑不力。比如公司看好一个市场，既有财力支持（风投/银行），也有资源支持（研发优势），但在现有人才的数量（够不够）和质量（好不好）没有被充分考虑，那么对应的市场策略、产品线策略、竞品策略都将很难成功开展，甚至会被拥有“优势兵力”的竞争对手“吊打”。
管理者的两项基本工作：业务战略 组织能力
在企业的人才战略中，管理者至少可以实现三点作用：
·方向：根据市场思考自身业务战略定位，为人才战略提供作战方向；
·协同：制定本组织的人才战略，并从权力与资源角度协同执行；
·示范：提升自身及团队的能力，让优秀的人吸引更优秀的人。
人才的作用是对战略形成支撑，如果战略决策者没想清楚组织的业务战略，人才战略就是无根之木；如果管理团队没有任何人才意识，直接将人才战略工作丢给人力资源部门，人才战略的推动也将举步维艰。同时，优秀人才的扎堆效应在任何组织当中都很明显，管理者本身能力的强弱、对人才的态度，就是一张巨大的“雇主名片”。
人多不代表组织能力就强。人多不仅会带来由管理幅度、管理半径增加引起的复杂性风险，还会带来“文化稀释”之后的“战略末端失效”现象，造成组织的“失控”。一个管理者的高明之处，是在资源有限的情况下指挥团队获得胜利，而不应该盲目地把成败归结于人多人少。
企业要想成功，管理者就必须做到“左手业务战略”“右手组织能力”。企业的“人才优先”战略是否做到了，不是一句口号，而要成为一种现实。
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