导读：
1、组织中的老好人
2、老好人不适合做管理者
3、如何规避老好人现象
01
组织中的老好人
每个团队总有些人，他们与世无争，乐于助人，别人求他帮忙，他甚至放下自己工作，去帮助别人。他们奉行的是“好人哲学”，他们不轻易得罪人，不懂得拒绝别人，对于领导、同事，是有求必应，不管合不合理，原则性差。在组织内不愿发现问题、提出问题，不愿批评人、得罪人，为的是你好、我好、大家好，维持的是一团和气。
这些老好人往往没有原则，在单位工作往往是差不多就行，对自己要求不高，对别人要求也不高，很难将工作做到出色的程度，一般是及格水平，很难做出精品项目或高质量产品。
老好人往往面子软，不愿和别人起冲突，面对冲突时，也往往选择退让，哪怕自己吃亏，也不愿和别人争，和别人抢，也要保持表面上的“和气”。这种一味长久地忍耐，在明显的不公平面前也不愿撕破脸皮，保住自己的利益，结果却并不是他们想要的，他们往往成为了组织内人人都肆无忌惮可以欺负的可有可无的人。比如节假日值班，一般人都愿意值班，这时往往就轮到这种老好人登场了，他们不愿和别人撕破脸，就接下了本来不愿干的工作。
临近中午吃饭了，小张开始忙活起来。办公室王姐说“小张，帮我取一下快递”，那边同事李哥说“小张，帮我带的豆浆，原味的，再带个西红柿鸡蛋面，谢谢”，门口的老赵说“小张，帮我买盒烟，黄鹤楼，黄盒的”，这就是小张中午面临的“协助请求”。为了帮同事们带东西，自己都没买到自己爱吃的“菠萝炒饭”。这就是老好人小张中午的一个写照。这还不是最让小张生气的，有时在工作中，别人也都招他帮忙，这个找他给做个报表，调调样式，那个找他帮忙打印文件，弄得他自己工作都到下班也没做完，只好自己加班处理。
02
老好人不适合做管理者
像上面说的老好人适合做管理者吗，答案肯定是不能。因为管理者的责任是通过别人拿成果，老好人往往是别人通过他来拿成果。如果一个人无论别人怎么做，做什么，永远都说“好好好”，无论别人提什么要求，都答应，永远没有自己的底线，害怕冲突，这样的一个人，肯定做不好管理。
管理者是在冲突中成长的，而不是在和谐中成长的。和谐的环境，往往需要的是和事佬，如果一个人一直喜欢和谐，下属对他没有敬畏，那么自然就不会有人听他的，他便不可能管好团队。
没有原则的人是很难做好管理的，没有原则，就规则意识不强，没有规矩不成方圆，没有纪律的军队不可能打胜仗，同样没有规则的团队也不肯能创造出好的业绩。
在老好人式的管理者眼里，他们认为不严格要求下属，就是在爱下属。其实不然，这看似是在“爱”别人，实际上是在害人家。因为如果管理者不严格要求，不管什么都说好，团队做的项目都很差，做不出高质量产品，团队考核绩效差，反过来影响到下属的绩效，下属也拿不到奖金，不能获得晋升，个人也没有获得能力提升。在组织内获得不了他们想要的，他们就会选择离开，当他们离开的时候，发现自己没有成长，在公司中不仅没有升值，反而贬值了，当找不到工作的时候，他一定会骂上级的。
假如管理者一开始严格要求员工，将自己的能力提炼出来，复制给下属，教给他们如何做事和做事的标准，最后帮助他们解决问题，提高他们的能力。尽管有的时候对下属很严，甚至是苛刻，但只要是真正的对员工好，他们感受得到。就像乔布斯对员工的要求，很多时候令员工发狂，但是正是这种严格的要求，才造就了苹果的辉煌，也使得员工获得了高额的回报。
严师出高徒，纪律严格的队伍才能打胜仗。为了团队，也是为了员工，如果你想成为一个优秀的管理者，就不能成为“老好人”。
一个优秀的管理者不仅是严师还是慈母，在工作上要表现出严师的严，让员工要对你有所敬畏，在工作之外，员工的生活方面，我们也要有慈母的爱，能够关心大家，平时和团队能够融合在一起。严的一面是保证团队能拿到好的结果，爱的一面保持团队的向心力。
所以工作魔鬼，生活好人，雷霆手段，菩萨心肠，是对管理者最好的诠释。
03
如何规避老好人现象
单位里存在这种老好人，不但对老好人自己不好，对组织也有很不好的影响。为了搞好人际关系、避免得罪人，不愿及时把问题暴露出来、不愿主动推进工作，不愿为结果负责，消极等待，等到必须面对时不愿承担责任、相互推诿，到头来牺牲的却是公司利益与工作效率。
为了避免“老好人”现象，组织要明确责任，结果导向。单位为每个岗位制定详细的岗位职责，落实责任到人，对人员考核以结果为导向，在这里没有苦劳只有功劳，考核用指标说话，完成就是完成，没完成就是没完成。倒逼老好人为了自己的利益、自己的前途努力工作，承担自己该承担的责任。要强调执行力文化，执行就是有结果地做事，要的是结果。
强化责任意识，担当文化，让敢于提出问题，解决问题，有抱负有担当的人走上管理岗位，带动其他员工。表扬真正产生卓越绩效、解决问题的好人。鼓励敢于担当，主动发现问题、解决问题的行为；惩罚那些因做“老好人”而耽误公司高效运作、损害公司利益的行为。员工上班主要是工作，不是搞人际关系交朋友。
要结合绩效考核，奖优罚劣，赏罚分明。责任心太难界定也不能测量，规范的考核机制更为客观、可靠。通过量化的考核机制，真正地发现组织人才，淘汰不能满足工作岗位的人，实现能者上，庸者下，优胜劣汰。如果赏罚不明就容易导致“劣币驱逐良币”，真正优秀的人不能获得重用，就会流失人才，企业发展就会受到很大的影响。
我们自己不当老好人，也要阻止“老好人”现象在组织内滋生和发展。
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