工信部电信研究院泰尔管理所 宋超营/文
自2013年开始，中国电信在全集团内实施了一种名为“划小核算单元”（简称“划小”）的管理创新举措，并继续将“划小”列为2014年的重点工作。按照中国电信的说法，“划小”管理创新的主要目的是“优化战略单元管理，提升企业活力和效率”。在电信行业面临转型发展的今天，以中国电信为代表的国内运营商为何要大力推进这种管理创新举措，如何在借鉴外部经验的基础上结合自身实际，让“划小”创新落到实处？围绕这些问题，我们尝试探讨一下。
“划小”本质：
责任和资源下沉激发基层活力
划小核算单元，顾名思义，就是以更细小的业务单元为管理对象，以精确的成本—效益核算为基础进行严格的考核和奖惩，让那些真正在一线为企业创造价值的员工多劳多得，从根本上激发员工的积极性、创造性，最终实现员工和企业效益的双丰收。
可以看出，“划小”管理创新包含“责、权、利”三个维度。首先，所有的经营单元都要承担一定的责任，要么完成或超额完成，要么被淘汰；其次，适当的资源和权力下放是经营单元履行责任的必要条件，否则员工的积极性和创造性就没有发挥的空间；最后，要有完善的考核和奖惩机制，并严格执行。从这个意义上说，“责、权、利”三维度相辅相成、缺一不可。一个出了问题，整个体系都将无法有效运转，所谓的管理创新也将流于形式。
在实施上，确定“划小”对象、明确核算规则、建立考核机制、搭建统一的信息支撑系统等都是必不可少的关键环节。另外，对于那些自身的体制机制不利于“划小”管理创新实施的企业来说，如何培育一种与之相适应的文化理念，如何通过其他配套措施保证责任和资源的同步下放，也是成功与否的关键。
京瓷与海尔
曾成功实施“划小”
1964年，为保持发展活力，稻盛和夫在京瓷实施了“阿米巴”经营模式，这也是最早的“划小”管理创新举措。在这种模式下，京瓷公司被分割成一个个“阿米巴小组”，每个员工都从属于自己的小组，每个阿米巴小组都是一个独立的核算单元，就像一个相对独立的小企业，集生产、会计、经营于一体。虽然每个小组在一定程度上仍然听命于上级领导，但它们在经营计划等方面拥有很强的自主权。公司整体上需要做的，就是通过严格、公平的核算制度，明确各个小组甚至每个员工的经营业绩，并在此基础上进行相应的奖惩。“阿米巴”经营模式使得京瓷全员的经营意识、创收能力极大提升，公司效益持续稳步上升，被誉为京瓷成功的两大支柱之一。
国内成功践行“划小”管理创新的企业首推海尔。虽然贵为中国家电行业的龙头老大，但海尔几年前就意识到公司依然面临着诸多挑战，如行业竞争日趋激烈，互联网浪潮给公司传统的经营模式带来了极大挑战，更多地关注用户需求成为必然要求，还有就是公司的内部管理效率下降，员工结构变化（新一代年轻员工增多）对传统的激励模式提出了挑战。
经过不断学习摸索，海尔于2009年推行“人单合一”管理模式。“人”指的是员工，“单”指的是订单，代表用户需求。“人单合一”的本质是划小经营核算单元，建立自主经营体，即以快速满足用户需求和创造用户价值为目标，依托信息系统，通过构建三级三层自主经营体，形成倒三角形自主经营网络；建立以损益表、日清表、人单酬表为核心的核算体系，将员工与市场及用户紧密联系在一起，使员工在为用户创造价值中实现自身价值，从而建立起一套原创性的由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经营管理模式。
通过“人单合一”管理创新，海尔成功实现了由制造业向服务业的转型，从大规模的制造变为大规模的定制，企业收入大幅增长，员工收入也明显增加。
电信企业
重点要突破自身局限性
与海尔公司类似，如今国内运营商的传统经营模式同样面临挑战：行业竞争犬牙交错，传统优势业务被一步步蚕食；用户需求呈现多样化特征，如何充分发掘、满足不同用户的需求成为难点。面对挑战，电信运营商一直在苦苦探索战略转型的新路径，以期盘活、提升企业的活力和创造力，在移动互联网产业链中继续保持竞争力。为此，中国电信甚至提出了要用五年时间“再造一个新中国电信”的转型目标，而“划小”管理创新就是其战略转型的关键举措之一。
不可否认，经过一年多的持续努力，中国电信在“划小”管理创新上做了诸多努力，比如实施了“支局划小”、“营业厅划小”、“网络投资划小”三项划小工作；引入市场化管理机制，努力实现“责、权、利”统一；搭建统一的信息管理系统，以支持划小后的经营核算和管理需要；建立相应的考核激励机制，让激发基层活力的“最后一公里”落实到位。
但同时也要看到，身为国有企业，以中国电信为代表的国内运营商先天背负着传统的体制机制带来的巨大转型包袱，其在实施“划小”市场化管理创新上面临着比其他企业更多的问题和挑战。因此，国内运营商应在充分借鉴学习其他企业先进经验的基础上，从实际出发，努力克服自身固有的局限。
首先，构建市场导向、员工自主的文化氛围，为划小核算单元奠定观念基础。经营方式的转变首先需要观念的转变。运营商固有的管理体制属于自上而下的“正三角”组织结构，机关作风较严重，大部分工作以领导指示为核心，缺乏灵活性、创新性，思维僵化。在开展“划小”工作初期，一线员工对新的经营方式肯定会有观念上的不适应，因此应将员工观念的转变作为核心工作之一。一方面通过各种方式强化员工的收入和成本意识、竞争意识、责任意识、创新意识和客户服务意识；另一方面在公司内部倡导激情、平等、自由、快乐的企业文化，鼓励员工追求自我价值的实现。
其次，突破体制弊端，确保责任和资源同步下沉。运营商传统的管理机制和体制限制了基层单位员工自主性的发挥，容易导致竞争时机的延误和错失。在划小核算单元时，要注重关键资源的下沉，并将决策权、用人权、薪酬权适度下放到核算单元，提高核算单元的自主权。
最后，根据员工、业务性质等适度设定核算单元规模，避免一刀切。“划小”管理创新实践应根据具体的员工和业务性质确定核算单元的规模，如根据实际情况可将部分自营厅或县分公司划为核算单元，同时保证各个核算单元都具有有效、独立的自主经营能力。
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