谈班论组

    小李大学毕业后在一机电有限公司工作已二年多，一直是早来晚走，工作踏实认真，业务水平也不错，受到班组同事一致好评。年底老班长退休，车间聘任小李为班组长。这时小李比过去干劲更足了，自己月月超额完成指标，并不折不扣地完成车间领导交办的任务。可几个月下来，他越干越没劲，不仅全班的任务完成情况落后于别的班，而且班组成员也没拿他当回事。小李陷入苦恼中，不知自己究竟如何才能当好这个小小的领导呢?
领导方式因人而变
　　根据领导权变理论的观点：人的需要是多种多样的，人的能力各不相同，且随人的自身条件及其发展、具体情况和特点、环境和生活条件的变化而变化，作为班组长应根据员工个人特点、所处的环境和遇到的问题，使用“具体问题具体分析”方式，从而在日常工作中摸索出一套适合于领导各种不同情况的班组人员的管理办法和相应的管理措施。
　　在权变管理中，一方面，员工的综合素质会直接地影响班组长的管理方式。如文化水平普遍比较低的班组，在管理中采用比较专制管理方法，即会更多地运用命令的方式；而对文化素质较高的员工则不宜用这种方法，应该更加以人为中心，采用民主的方式，多征求大家的意见，共同来管理好班组。另一方面，员工的成熟度也会更多的影响领导者的管理方式。员工成熟度的构成要素可以包括这样三个方面：业务水平、工作态度和心理承受能力，这三者的有机整合，构成了员工的成熟度。如：一个员工能在无须别人指点就能完成其工作的知识、能力和经验，并能自觉地去做，而无需外部激励，我们就认为该员工有比较高的成熟度。
领导能力缺一不可
　　班组长作为生产一线的基层领导者，是班组成员的主心骨、带头人，须具备帮助班组成员描绘出未来的远景，鼓励、教导他们，并善于同他们建立与维持良好的人际关系，以得到他们的喜欢、信任、拥护和敬佩，从而引导他们去努力完成工作。那么，班组长怎样才能提高自己的领导能力呢？
　　(1) 人性化的管理。班组长应该站在员工的角度，设身处地为员工着想。假如班组长若采用独裁管理方法，只依靠职权压人，只会招来更多员工的反感。因此，班组长应该在管理的过程中，融入一些人性化的因素，才能获得他们的认同和拥护。
　　(2) 信任谦诚的领导。员工最迫切的心理需求是希望得到班组长的信任。如果员工感到班组长并不信任自己，甚至轻视自己，并总想命令、指挥自己，他们就会懈怠工作。因此班组长应具备大度和宽容的素质，与班组成员建立起良好的相互协调和合作关系，信任、谦虚、真诚地对待员工，遇事能与他们商量，促使员工努力干好工作。
　　（3）办事要民主公道。班组长必须学会班组民主管理，这是判断班组长优劣的一个主要标准。班组长实施管理中应采用科学的管理原则与评价标准，通过广泛听取班组成员的意见和建议，调动员工的劳动积极性；做到办事公道、奖罚分明，特别是对于奖金的分配、业绩评价、学习机会以及先进评比等涉及职工切身利益问题的处理，力求做到公平公正，只有这样才能够服众。
　　(4)言而有信。作为班组长处处做出表率，言行一致，用自己的人格魅力去感染每一个人。做到言必信，行必果，不为求一时的功利目的，对员工空口许愿，而使员工产生失望且抵触情绪。面对奖金、鲜花和掌声，班组长需要具备退到幕后的勇气和智慧，切忌争功诿过，居功自傲。这样员工才会心悦诚服地接受领导，马上行动起来。
　　(5)目标明确、准确发布命令。作为一个班组长，应该目标明确，这也是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一线的指挥者和组织者，必须发布准确的命令，否则容易出现这样或那样的工作失误，从而造成不必要的事故。
　　(6)善于沟通和及时指导。在工作中，班组长应该主动与上司、下属保持有效的沟通，以赢得他们的肯定和支持。同时在班组长也要努力利用每一次操作和工作的机会，对员工进行指导、督促，尽量做到事事培训、时时培训。
　　(7)技术标杆。作为一个班组长，本身的技术必须要过硬，应成为业务上的权威，技术上的标杆，这样才能带动员工提高技术水平，真实有效地实现各个时期的企业目标。
　　(8)关心员工。班组长应经常与员工进行深度交谈，听取和了解员工工作、学习、生活等情况，并在工作上和生活上进行关心，成为职工的良师益友，及时发现班组成员的心理、体力变化问题、采取措施加以解决。
　  (9)创造性工作。班组长要善于提出诱人的努力目标和主攻方向，勇于率领员工工作探索性、开创性的工作，并能取得丰硕的成果。