导语：企业内部猎头正在成为一个当前很流行的企业行为，越来越多的企业都正在组建，或考虑组建一个内部猎头团队。今天只针对当前这一流行的、可以有效的、高速的招聘到企业所需高级管理人才的办法——企业内部猎头，谈一些我的粗浅看法。
作者：刘青
企业内部猎头正在成为一个当前很流行的企业行为，越来越多的企业都正在组建，或考虑组建一个内部猎头团队。顾名思义企业内部猎头是由企业自己的员工像专业猎头顾问一样担任猎头角色，按职位需求在市场中寻找合适的候选人。
在中国这样一个发展迅猛、变化层出的市场，“招不到合适的人”是每一家企业要始终面临的问题，而任何一家企业都始终处于人才饥渴的状态。在村长来看，“招不到人”的问题要从几个层面看：是不知道到哪里招？没有丰富经验的人管招聘？还是职位定位在根本出了问题？或者还有等等的其他问题。今天只针对当前这一流行的、可以有效的、高速的招聘到企业所需高级管理人才的办法——企业内部猎头，谈一些我的粗浅看法。
企业内部的人事和招聘部门从来都是被看作非盈利单位，但正是这个特征导致了问题所在。当一个部门被认为是成本支出的部门，那它的首要任务就会变成降低成本，而不是最大化它的业绩，这势必会成为影响它成功的困局。那么有多少企业内部的招聘部门能够获得足够的资源来开展它的工作呢？如果成为一个利润中心，它就能够用ROI 来说明为什么需要额外的资源，也可以利用和外部猎头公司业务模式的对比来说明如何改善企业的内部招聘流程和业务模式。
内部猎头团队的产生是随着当前企业发展和互联网（特别是LinkedIn 等其他第三方数据提供商）日益成熟而诞生的。最初，这个模式只见于IT、互联网公司。当他们在短期内有大量特有人才与高管人才的招聘需求时，公司会在内部组建精英团队，针对某个领域和层级的人才进行定点“打击”。之后，这种操作方式逐渐演变到跨国大型企业。出于他们对于全球化高级人才的渴求，在公司总部的授意下成立小而专的精英内部团队，对集团副总、总经理一级的高级人才进行搜寻和招聘。从区域的推广上来看，是由北美至欧洲， 再至亚太；该内部组织架构从公司总部到区域或国家总部的推广不过是近两、三年的事，而其开始在亚太和中国区流行也不过是近两年。
提供专业猎头服务与组织构架、人才战略咨询是村长的本职。村长在帮助几家客户公司优化其公司内部猎头团队后发现，在很多公司都争相组建自己的内部猎头团队的过程中，有一些弯路是可以避免的。
内部猎头团队是相对原有的企业招聘团队而言的，在借鉴了外部专业猎头工作流程之后产生的新型组建架构。
真正的内部猎头团队是针对公司某个级别以上的高管人才或者某个职能的专向人才（例如研发和工厂制造、运营）的招聘团队。它相对于处理大量人员招聘的Staffing团队而言是个精英团队。一般企业均是在正常的Staffing团队之外再配比少数几个内部猎头，而这些内部猎头只负责集团或事业群里的中、高级职位。
通常内部猎头直接向区域或全球TA Leader 汇报， 同时内部猎头团队也负责管理service vendor （接口外部猎头公司）。内部猎头团队较常设置在Corporate Level and Regional/ Country Level，它的工作方式是自内向外地进行发散式的信息传递和收集。换言之， 内部猎头的工作是协调、支持招聘部门的人事经理和业务负责人，保证整个招聘流程的平稳运行，但是内部猎头不是整个招聘项目的主人。
在这个问题上，村长认为这没有死板的规定。因为猎头的主要工作是发现、吸引人才，不过企业是否需要建立内部猎头团队，可以参考以下几个方面：
1 公司规模：如公司正处初创阶段，规模较小，则不用考虑组建自己的猎头团队。
2 公司发展的阶段性：如公司目前正平稳发展，对高管职位的需求不大且稳定，则不必组建内部猎头团队。
3 公司的行业特性：如公司行业竞争密集，例如律师、证券、广告、酒店等行业，业内人才相互熟知对方的企业，在这种情况下，建立内部猎头团队的招聘效果和采用一般招聘团队的招聘效果差别不大。
4 究竟需要招聘团队还是猎头团队：企业高层和人事总监在设立岗位的初期要有明确的需求定位，不能抱着“全球总部有内部猎头，那我们区域总部或者国家总部也要有”的想法。
5 公司内部业务线属集中管理架构还是各个业务部门分散管理的架构：内部猎头团队本身并不是一个大的团队，在分散的组织里如果要另行组建内部猎头，那它的规模会更小，甚至形成二、三个人的“小岛”，从而造成管理上的不便。
6 向谁汇报： 内部猎头团队是相对独立于普通人事部门的，他们与业务部门、国家/区域、全球总部的关系可能会更密切，但内部猎头的成功与否与当地人事部门的支持、协助是密不可分的，因此在这个问题上要拿捏得当。
此外，还有一些基本问题是需要人事总监和业务总经理们提前自问的：
1 多大的内部猎头团队合适我们企业的需求呢？
2 如何保证每个内部猎头能够像外部专职猎头一样 卖力、高效？
3 公司内部的资源制度、流程可以让内部猎头保持 和以前一样的的高效率吗？
4 如何衡量内部猎头团队的业绩？组建内部猎头仅 仅是省下了猎头费吗？
5 如何平衡内部猎头和原有HR团队、Staffing团队之间招聘职位的划定。
在决定组建内部猎头团队之后，企业该选什么样的人来当内部猎头呢？经村长对多家企业内部猎头部门的调查后了解到，目前国内外从事企业内部猎头的人员构成如下：
80%的人员曾经从事过猎头搜寻，有在外部猎头公司工作的经历。尤其是内部猎头团队的负责人，几乎100%是有外部猎头公司从业经验的人员。
15%的人员是从本公司原有招聘团队转入内部猎头团队，有In-House Staffing 经验。
5%的人员是没有任何招聘与猎头经验的HR从业人员。
可见，绝大多数内部猎头都拥有外部的猎头搜寻经验，那么促使他们离开外部猎头公司，加入企业做内部猎头的原因是什么呢？村长总结为以下三个方面：
1 工作与生活的平衡。无论是在中小猎头公司，还是在国际化的五大猎头公司，员工都面临着高强度的工作节奏和高强度的工作压力。通常在工作了5~7年后，如果没有清晰的职业发展机会，或因家庭、结婚等原因，许多外部猎头从业者都愿意加入企业内部猎头团队，以此获得工作与生活的平衡。
2 创业遭受挫折，希望休养生息、重新定位。通常这类猎头在企业中工作一段时间后，最终会选择离开企业，重新创业。
3 以学习为目的。通常这类人是想对某个行业进行专门学习，同时学习在大型企业如何与团队合作交流。中国的猎头行业的现状是年青化，却并非专业化盛行。很多大学毕业生认为猎头是一个行业，就选择了进入，可大多猎头公司的规模都不大，且均是以业绩和结果为导向。这样的公司在对新进员工的培训、团队的交流沟通，以及对领导力的培养方面与大型公司（尤其是国外知名企业, 例如GE， IBM， Intel， P&G等）有着天壤之别。不少头脑聪明的年轻人做了猎头后会选择进入大型公司学习。未来，这群人中的一部分会留在企业，另一部分会重新回到外部猎头公司。
那么内部猎头和外部专业猎头的基本素质是一样的吗？答案无疑是肯定的。猎头行业在中国还是个新兴的行业，面对鱼龙混杂的行业现状，村长总结了一些优秀猎头所应具备的特点：
猎头是咨询业的延伸，表面上是搜寻人才，但其核心内涵是提供服务。就如同其他任何咨询服务行业一样，在为客户提供服务的同时，问题和挫折也无处不在。因此，无论是内部猎头还是外部猎头，工作的心态势必会决定成功的高度。如果仅仅因为某个候选人回绝了Offer，就垂头丧气；如果仅仅因为连续几次被候选人挂断电话就感到绝望，那是绝对做不好猎头工作的。
猎头工作要求从业者细致认真，在每天需要处理大量信息的情况下，必须能做到“不忘事、不慌张”， 有效管理自己的时间。和客户、候选人的交流更是猎头的必修课，要知道不仅猎头忙，客户、候选人更忙， 能切中要点，进行简洁明了地交流是十分重要的。高级猎头还要有很强的逻辑性，善于提问和引导客户， 帮助候选人发现解决问题的途径。
猎头行业是一个与人打交道的行业，但没有人是无所不知、无所不晓的“万宝全书”，这就要求猎头们保持一颗好奇心。除了自己多看书和杂志只外，更是要抓住每一个机会向行业专家、从业人员了解新的行业和产业动态。同时还要能对所学的新知识进行对比、总结。例如，优秀的猎头一定可以用简单而易懂的语言介绍一家新公司，它是B2B 还是B2C ？是行业上游还是下游？是用技术打市场还是用渠道？是德国公司的阵地战模式，还是短期利润为王？ 这些都是想成为一名好猎头需要完成的功课。
服务业难，猎头们想要提供好服务更难。客户在与猎头合作前对猎头所提供的服务全都“看不见、摸不着”，所有的体验都是随着项目的一步步开展而深入。这就和一些传统服务行业大有区别。在餐饮业， 你可以看到、吃到一道好菜，只要厨师和配料没变， 你就依然还能享受到口感不变的美食。但在猎头行业， 即便是一个经验丰富的猎头也不能保证百发百中、百战百胜。因为候选人不一样，Hiring Manager 不一样。所以优秀的猎头要时时刻刻保持着服务意识，总是从客户和候选人的角度去考虑问题。
猎头工作没有任何捷径可走，虽然通过大量的前期信息和人脉的积累可以使许多项目拥有一个良好的开端，但中国市场的变化很快，人员流动性又大，在候选人没有最终签字前，搜寻工作是不应该停止的。优秀的猎头一定会扎扎实实、稳扎稳打地按工作步骤完成每一步的搜寻。
猎头工作是一份从早忙到晚的工作。由于项目多、周期短，加班对猎头来说是家常便饭，这就要求大家必须拥有良好的身体素质，以旺盛的精力投入到工作中去。
俗话说“好记性不如烂笔头”。无论内外部猎头， 每天都会见许多人人，收到许多信息，时间一久难免会有遗忘和疏漏。所以宁愿多动手，养成随手记的好习惯。
打电话和面对面交流是最有效的信息收集方式。积极主动地多问、多沟通，远比在LinkedIn 发300 个In-Mail 来得快速、有效。
优秀的猎头要脚勤。多拜访客户，多与高级候选人见面，这是建立信任和加深了解的最好途径。
内部猎头团队的成功关系到企业未来的发展，从很多企业内部猎头团队的经验来看，企业内部猎头团队的成功可以归纳为以下这个简单的公式：
S * ( IR + R + P) = Solid Results
IR（ Internal Recruiter ) ：专业度与敬业度
S (Strategy) ：公司的人才招聘策略，包括人才策略、公司品牌等
R（Resources) ：公司的人才招聘资源，资源的整合应包括内部资源和外部资源。同时，内外部资源的整合也是提升搜索成功率的关键。
P（Process）：公司的人才招聘流程，整个招聘流程中，在部门配合等各方面都应给予候选人良好的体验和感受。
1 内部猎头的成员多是从公司内部挑选，他们缺少与高端人才实际交流接触的机会。（approach 并不属“交流”）既然无法与候选人建立深厚的友谊，那么在关键时刻便无法被候选人认可为“朋友”，也就无从说服高管做任何决定。
2 高、中级别的管理人员普遍只愿意与自己经历相似的人进行交流，国内多数猎头公司的员工均是一毕业就做起了猎头，缺少在企业中工作的经验与背景， 对企业文化和行业特点了解不深刻，时常导致其缺乏与高端人才间的共鸣。
3 与外部猎头不同的是，内部猎头没有时间和经费经常公出与高端候选人会面，而行业内几家顶级的国际大型猎头咨询公司在这方面的投入却是十分巨大的。
4 公司内部的各种协调、沟通会议可能会占去内部猎头们不少工作时间。
5 公司内部的等级制度导致内部猎头没有机会和高层的Hiring Manager 直接交流，很多时候JD 变成了圣旨，缺乏一定的灵活性。
6 公司内部猎头是根据领导要求和内部需求办事， 因此他们缺乏“猎”某一种职位的专精。
7 通常，由于人员配比不足，每个内部猎头都是身兼数职，造成精力分散。
8 公司对内部猎头搜寻结果的奖励制度不如外部猎头公司来得灵活有效。
来源：智享会《HR Value》第25期
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