奥特斯全球移动设备及封装载板事业部|人事行政部总监|李冬青
与中国许多制造型企业一样，奥特斯面临着产业升级快带来的人员要求需变化，但外部招聘短时间内无法满足企业需求。此外，蓝领员工的离职率高，关键技术人员的保留和培养也是电子制造业共同的挑战，为满足企业“提高单人效率，降低人员成本”的发展战略，我们推出了奥特斯蓝领员工校企合作项目。
项目背景：
1. 产业升级快，人员要求需紧跟产业变化
电子制造业的市场变动较大，产业升级也快。为了做出迎合市场需要的产品，同时亦能保持市场占有率，达到客户的新要求，电子制造企业需持续进行资本投入，更新设备。在此情况下，高新技术行业的快速升级同时对企业内部员工，尤其是技术人员的整体素质和知识技能水平的要求也逐步提高。如何让这些技术人员、生产人员通过积极持续地学习，使其有意愿和能力跟上产业升级成为了电子制造业所面临的共同挑战。
2. 蓝领员工的离职率颇高，关键技术人员的保留和培养成电子制造业共同的挑战
在整个电子制造业中，部分企业的蓝领员工离职率达到了近乎100%。为了应对高流失率的问题，企业分别开始采取不同的策略，其中就包括生产自动化，即在生产中多使用自动化系统，尽可能减少人的干预，以此减少对蓝领员工的需求数，这在不久的将来的确能带来积极的影响，但在当下，企业仍希望能够多保留些一线的技术人员，为以后的技术领导层奠定基础。
3. 人员招募竞争激烈，招聘成本高，外部招聘短时间内无法满足企业需求
虽同是制造业，同是蓝领员工，不同行业之间还是存有差距的，如汽车行业的操作员和电子行业的操作员在薪资层面和技术要求上就有着差距，跨行招募并不是一个有效的方式。由于工作内容颇具技术含量，并且需要尽快熟悉流程、了解企业文化，员工招募过来之后的融入尚需一定时日，而招来的员工也并不能在短时间内完全符合企业需求，现有员工的人才储备成为企业不得不考虑的问题。
奥特斯将电子制造业与其他行业的技术人员作了一个对比。奥特斯的技术人员从进公司开始到能够独立运作机器，并在整个运作过程中不会产生危害或制造出不合格产品，其培养周期要3-6个月，这就意味着如果员工短期内离职，企业前期的培训成本投入并无实质性产出，而对于制造业数量如此庞大的蓝领员工而言，企业无法总是通过加薪的方式去挽留员工。那么，如何通过一些激励机制让员工能够在企业里工作得更久，了解企业能给他带来的好处？这也成为奥特斯决定开启这个项目的原因之一。
4. 满足企业“提高单人效率，降低人员成本”的发展战略
为了匹配未来5-8年的发展战略，企业需要通过不同程度的优化提升单人效率。为了支持这一策略，人员素质必需进行提升，如企业能给到蓝领员工职业发展路径，让其单人职责和单人效率、单人产出相挂钩，这将为企业发展免去后顾之忧，提供强大的人员基础。
校企合作：
在此背景下，奥特斯将60%的培训预算用于蓝领员工的培养与保留，希望通过与一些学校的合作，为其线长（操作员上一级）、小领班、大领班以及技工提供定制化课程的学习。在学校的选择上，奥特斯公司着实下了一番功夫。为了配合企业的需求，同时不给蓝领员工更大的学习压力和负担，奥特斯要求学校除专业要对口之外，还能够在课程设置和时间安排上更具灵活性。在此基础上，奥特斯公司选择了上海开放大学。
上海开放大学前身为上海电视大学，现在正逢转型时期，正在推动一些校企合作项目。由于上海开放大学在全市各个区都有培训基地，员工可以在下班后就到离公司不远处的分校进行上课，大大提升了交通的便利性。考虑到蓝领员工“四班三运转”的工作性质，企业会为员工提供食堂。对于一些机械设备类的课，老师还可以到企业进行授课。课时设置还可依据企业的要求进行调整，如避开春节、工厂大修等时间段，很好地结合了企业内部的运作机制。
员工在2-2.5年四个学期的学习之后，修满学分，经过统一的考核标准之后可获得政府认可的大专文凭，这对这些外来务工者来说具有非常大的吸引力，对于其留任上海，子女在上海读书都很有帮助。从另一角度来说，即使员工愿意自己花全额款项去念，学校也不会提供如此定制化服务，而这对于“四班三运转”的蓝领员工来说，在工作机制上也很难实现。
奥特斯公司共有3500-4000名操作员，而这两期校企合作的大专学历资助项目目标人群主要为线长、大小领班、技术人员为主，符合要求的目标人群约为1000人。这些人员在公司有一定的服务年限，要做到线长级别至少要三年以上。同时，企业还会要求报名的员工有学习的愿望，在企业内部表现尚佳，符合上海开放大学的入学基本要求。
在制造业，这么大规模的开展针对蓝领员工的校企合作项目还是比较少见的。奥特斯对蓝领员工的大学合作项目已开展到了第二期，已有近546名蓝领员工参与。
课程设置：
到第二期为止，上海开放大学一共为奥特斯班学员设置了四个专业的课程，分别为：计算机信息管理、机电一体化、行政管理和物流管理。每个专业的员工在每一学期需修满六门课，每门课时长约2个半小时。专业中的一半课程都是由奥特斯公司的HR和生产经理进行内部讨论、和学校负责人协调后，由学校校长向教育部门进行申请和沟通，确保课程的设置既能符合大专教育体系，又能满足企业的定制化需求。由于人数众多，需求又很多样化，这就要求企业和教育机构双方都能够有足够的耐心不断进行协调。即便是行政管理的专业，奥特斯也在和上海开放大学协调之后融入了材料化学、计算机信息、材料一体化等课程在辅修课程中，使课程的设计更加合理化，同时满足公司需求和个人需求。
除此之外，企业会将课程表发给员工，明确其开课名称、开课时间、开课地点、授课老师的联系方式等，并进行滚动开班，满足蓝领员工“四班三运转”的工作环境需求。
项目评估：
在开展第一期校企合作项目时，企业并没有百分之百的把握能够保证这次大规模的校企合作项目能够顺利、完整地进行下去。然而，在整个项目开展过程中，组织发现这些员工对企业的归属感、责任感、工作的积极性和对项目的认同度有了显著的提升。通过基层员工的口耳相传，员工从心底里意识到企业对蓝领员工的培养和支持，更愿意努力工作，回报企业和社会。
随着校企合作项目的开展，员工内部形成了很好的学习氛围，员工学习意识不断提高，这种学习意识给企业带来了很多正面的能量。为了适应企业的发展需求，员工也必须跟上步伐，否则就会被企业所淘汰。
项目启示：
蓝领员工的职业发展应逐渐被企业所重视
在新一批员工开学前，企业和大学会举办开学典礼，邀请政府领导和校长参与，学员学费由企业全额承担，让蓝领员工感受到企业对他们的重视程度。除了让员工获知大专文凭所能带来的好处之外，公司也应制定针对蓝领员工的发展路径，使其可以学有所用。如果员工在学有所成之后能够看到自己未来的发展，并愿意承担更多的责任，再由企业配有与市场平均水平相当的薪酬条件，如此便能起到员工保留的作用。
通过内部影响和传播提高蓝领员工的学习意识
中高层级别的管理者往往对蓝领员工的接触并不多。管理层的理念和政策的传播需靠线长、小领班、技术人员等一线的核心团队传达下去，这种传达方式比高层传达更为有效。只有员工内心真正感受到企业的关心，员工间的影响才会形成。在整个教育过程中，员工之间形成了很好的互动，一线员工之间的沟通和摩擦变小了，工作中减少了推诿和官僚作风，在员工关系间形成了一种润滑剂，对后期产出效率的提高提供了很多的帮助。一旦树立了“榜样”，员工的自主学习意识就会形成，为了不被企业所淘汰，员工的积极主动性则会更高。
艾欧史密斯（上海）水处理产品有限公司|人力资源副总经理|吴俊所
“公平公正”价值理念在艾欧史密斯蓝领员工岗位评估中的实践应用
岗位评估
艾欧史密斯公司位于南京溧水开发区的净水机生产工厂，生产线每年有工艺优化、岗位合并、自动化改造等原因引起的岗位变动，人力资源部需要牵头对最新的岗位进行评估并定级，以此作为岗位定级定薪及招聘新人的定岗依据，同时也可以动态掌握工厂内的岗位变动情况。
艾欧史密斯在员工管理上秉持“公平公正”的价值理念，在蓝领员工中实行同岗同酬制度，并通过流程和制度予以保障。在这样的背景下，公开透明地开展岗位评估，并让员工参与其中，对体现公司价值理念和留住熟练工人与公司长期发展至关重要。
岗位评估流程
艾欧史密斯的岗位评估工作每年末进行，整个周期约2个月不等。下图展示了岗位评估的开展流程。
第一步是问卷调查。工厂通过问卷调查，搜集员工对上一年岗位评估工作的意见以及本年度工作的建议。工厂安排员工分批填写问卷。在填写之前，人力资源部门强调员工的建议将直接影响到本年度岗位评估工作的开展，以此引起员工重视。
问卷调查分为两部分：1）第一部分是员工对上一年岗位评估工作的满意度调查。人力资源部门通过这部分的调查，了解员工对上一年岗位评估工作的意见，并依据此改进今年的工作。例如，在2013年，岗位评估的核心成员由人力资源部、工艺部、安全部、质控部等的部门代表组成。在针对2013年的问卷调查中，有较大比例员工建议让员工代表参与到岗位评估中。基于此，在2014年的岗位评估工作中，工厂在岗位评估时通过员工推荐的工人代表加入到岗位评估委员会中，确保公开透明；2）调查的第二部分关于评估要素权重。如下图所示，工厂对每一个操作岗位制定了评估要素，主要分成三大类——劳动强度、工作技能以及安全环境。每一类又细分成不同的子要素。在问卷中，员工根据自己的理解，分配每个要素及其子要素的评估权重。然后，评估委员会统计员工问卷，并进行审核和必要的修正，最终确定每个要素的评估权重数。
第二步是回顾标准。每个要素有5个评分级别，工厂对每一个等级制定了详细的标准。由于岗位每年会因项目产生变动，工厂需要对评估标准进行回顾和审查。例如，工厂在2014年进行了自动化改造，在当年的岗位评估工作中，工厂调整了相关岗位的设备操作标准。对于每一次标准调整，人力资源部门会积极引导，及时向工人进行沟通和解释。
第三步是岗位梳理。南京工厂大约有数百个岗位，工厂无法对所有岗位进行评估。因此，在岗位评估前，工厂会根据车间经理的意见，将某些类似岗位进行合并。
第四步，工厂选取对岗位熟悉的一线工人代表，向评估委员会进行现场讲解。人力资源部门会提前对选出来进行讲解的工人代表进行培训，引导他如何讲解、要涉及哪些要素等。现场讲解都会被录像。随后，评估委员会成员进行规定时间的岗位体验，深化对每个岗位的理解，使之后的评估打分更加公正。
第五步是评估打分，采取“民主+集中”的形式。首先，评估小组成员在岗位体验后，在现场对岗位的每一个要素进行打分。为了减少人为因素的干扰，某些评估要素会由制造工程部和安全部门提前进行专业的评估，并制定出标准进行公示，不再进行现场评估。
第六步是统计分析。打分之后，工厂将每个岗位的得分进行统计，然后根据分数高低进行排名，划分岗位级别，并最终形成提案。
第七步，在每年蓝领员工调薪之前，人力资源部门将提案提交给管理层审批之后实施。
最后一步，人力资源部门将岗位评估结果和岗位工资进行公示。
关键要素
岗位评估有两个的关键要素：1）跨部门的评估小组。评估委员会包括上述各部门及各车间员工代表，一旦成立就不能换人，脱产进行岗位评估，体现重视；2）及时公示进展。整个过程中，工厂会分阶段进行公示，确保透明公开，并及时与员工沟通解释并听取反馈。
遇到的挑战
岗位评估后，如果岗位等级相比以往升高了，相关员工会很满意；但对于降级的岗位，由于工资减少，个别工人会抱怨。对于员工抱怨，人力资源部门会及时进行解释沟通。
研发人员——AO Smith工程师项目
AO Smith一贯秉承创新文化，“创新”不仅是要求研发人员积极创新，也是要求HR在工作做法上要有创新。很多企业谈员工职业发展路径，都会提到管理通道和专业通道这两个条发展方向，我们的不同之处在于，我们鼓励喜欢钻研技术的工程师向专业技术通道发展。除了管理培训生项目外，还针对研发人员开发了AO Smith工程师项目，要成为该项目的一员，必须要对研发、对技术有浓厚的兴趣，参与该项目后均由我司研发高管亲自带教，承担重要项目的改进改善，通过“做中学”的方式来锻炼、提升技能水平；公司针对研发人员的团队活动政策均有倾斜。我们不仅鼓励工程师参与到重要项目中来，更鼓励他们钻研技术难关，鼓励申请有价值的专利。每年AO Smith在全球各个大区均会举办专利大会，中国区也不例外；全球CEO会前往该地区为在专利大会中为获得专利的工程师颁奖。除了这些精神鼓励之外，我们还会赠送CI积分，结合此前提到的激励政策，鼓励研发人员大胆创新。
奥特斯（中国）有限公司| 人力资源及行政部高级经理 |都苗
一线管理团队的领导力对于组织凝聚力和生产效率的提升有着很重要的作用，员工越来越年轻，越来越个性化，简单粗暴的工作方式对于他们双反来说都不适宜，因此在过去的两年中，我们推出了一项“一线管理者综合技能提升项目”。项目的目标人群是3500个operator中200个左右的直接主管和二级主管（即大小领班），从该项目的成果反馈来看是非常不错的，对公司的产出、员工的稳定性、敬业度的提升都起到了作用。
大领班领导力提升培训
培训人群：21位大领班
培训目标：
1，加强大领班领导力和激励下属领导技能
2，提高大领班的日常管理能力
3，提高大领班解决问题的能力和工作方法的培训技巧
4，受益于TWI工作方法(工作指导、工作改善和工作关系)
培训流程：培训之前的大领班和直线经理会谈，测评→收集问题设计培训→开展培训→培训总结、反馈→培训建议
培训模块：
1，角色认知和定位
2，工作流程的改善和辅导
3，员工积极性和授权
4，沟通技巧
培训反馈：
1，学到很多有用的管理技能同时也提高了个人素质。
2，回顾过去发生的问题，尝试用新的方法来更好的解决。
3，从培训师那里学习了更多对团队的管理和培训的方式方法。
4，与培训前测评对比，有大幅度提高。
小领班领导力提升培训
培训人群：195位小领班
培训目标：
1，提高小领班绩效
2，提高小领班产量和辅导他们如何使用正确下达工作指示给操作工
3，帮助小领班学习如何用尊重的方式方法下达工作指令、工作要求
培训流程：培训之前的大领班会谈，测评→分成四批进行课堂培训→开展工作现场培训→培训师准备培训报告→与生产经理分享和讨论培训结果
培训模块：
1，协调和安排工作技能
2，指导和改进工作技能
3，沟通和激励技能
4，指导和下达指令技能
培训反馈：
1，培训十分活跃，小领班学习到了如何积极思考，工作态度和工作行为明显得到提高,
2，沟通和激励技能方面有改善，同时小领班们也尝试着去改变，认可下属的工作上的表现。
3，与培训前测评对比，有显著提高。
艾欧史密斯（上海）水处理产品有限公司|人力资源副总经理|吴俊所
AO Smith班组长是由员工选举的，是大家的信任让他站到了管理岗位，从一个一线操作者成为了协调管理者，当角色发生变化时，这些班组长可能会遇到许多困惑，为更好地提升一线班组长的领导力，帮助他们实现角色转换，AO Smith近期开设了有针对性的课程。
内容包括综合管理能力、企业文化、目标管理，如何辅导下属，甚至包括了如何进行有效的纪律处分和正面引导。具体来说，我们从两方面入手：一是提供具体工具，像绩效管理、每日工作日志，例会宣讲内容等；二是文化的宣导，让他们深入理解AO Smith的文化，树立起和企业相同的价值观，帮助企业把文化在蓝领工人当中传播开来。同时，我们也在借助外部咨询公司的帮助继续开发新的课程。
除了以培训方式提升一线班组长的领导力，我们还会以制度来规范、监督班组长的行为。其中值得一提的是AO Smith良好的沟通机制，让大家畅所欲言，如果员工对一线班组长有意见，可以通过多渠道进行投诉。
中兴通讯|人力资源四部部长|李晓明
人力资源要结合公司战略及核心价值观制定一线管理团队的领导力素质模型，围绕一线管理团队领导力素质模型，确立一线管理团队的领导力提升方向和目标，通过合适的举措来实现目标。
一线管理团队的领导力不仅包括业务能力、管理能力、企业的文化价值观也是衡量其领导力的关键因素，把握好这个关键因素可以促进企业文化在蓝领员工中的传播与根植。
提升举措：
1、管理例会
每月开展部门月度例会，结合业务目标，发现管理问题，并制定管理目标及行动计划，通过实际的管理目标来提升一线管理团队的领导力。
2、主题研讨会
每周开展与业务（如生产）相关的主题研讨会，通过学习促进一线员工之间、一线员工与团队领导者之间的交流。
3、班组长能力提升项目
针对班组长业务能力提升，通过实践和理论结合的方式，对班组长开展人机料法环脱产培训，使他们拥有过硬的业务技术，既增强他们在一线团队中的“威信”，又能促进生产。
4、全方位的系统培训
通过授课、实践、经验传递等方式一线管理团队需提升的管理能力
5、班组团队轮值管理文化宣传栏
一线管理团队每月轮值文化宣传栏，每月更新、解读公司重大事件、新闻、政策、凝聚力活动等信息，传播公司核心价值观及政策导向，促进公司战略及文化在基础的落地和实施。
6、科室车间例会文化解读
科室车间周例会对领导讲话、规章制度、重要事件进行解读和宣贯，加强企业文化、企业“概念”在一线员工之间的渗透，提升他们对企业的了解。
7、丰富的凝聚力活动
在一线管理团队开展丰富的凝聚力活动可以促进企业文化在蓝领员工中的传播与根植。
来源：智享会《HR Value》第28期
注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！
关于智享会 人力资源智享会（HREC）是中国最大和最具影响力的，面向中国人力资源领域专业人士的会员制组织。截至2014年6月，智享会的付费会员企业超过1,600家，汇聚了大量世界500强、福布斯2000强及本土领先的上市企业。
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