2008年10月29日，融合后的山东联通正式成立。5年来，山东联通结合外部发展环境和内部管理模式转变要求，在全省范围内组织实施了以“集中化、扁平化、专业化”为主要内容的系统性变革，通过转变思维模式和行为方式，打破固有体制机制，着力推进“去无效化”和“去职能化”，积极构建“资源集中管理、链条扁平紧凑、流程专业穿透”的新型运营管理体系，业务结构持续改善，市场份额不断提升，量收效益逐年增长，员工队伍和谐稳定，在规模不断扩大的同时实现了企业效益和运行效率的步步攀升。5年间，全省主营收入增加59个亿，利润增加13个亿，收入市场份额超过34%。山东联通以创新的精神和扎实的努力，走出了一条融合发展的新路子，成为通信运营企业创新变革提升效益的有力实践者。
聚焦关键问题 探寻突围路径
2008年融合伊始，面对原移网规模不强和固网持续下滑以及重点指标不乐观的实际情况，山东联通首先把加快发展、做大规模放在重要位置，在快速完成两网融合和新公司组建的基础上，迅速把中心转移到“促发展、扩规模；增收入、提效益”上，一手抓深化移动网络建设与优化，一手抓量质并重加快重点业务规模发展，加快推进综合效益提升，2009年～2010年两年间，公司主要业绩指标稳定增长，业务规模保持集团前列，主营业务收入年均增长7%。
但是，随着外部市场竞争的持续加剧，原管理体制下的层级臃肿、效率递减、资源分散、成本耗费、反应滞后等问题日渐突出，导致公司进入了“发展瓶颈期”，触及“天花板”。一是作业流程问题，传统三级结构下三级的市场、运维、建设等专业线分别垂直设置并都具备一定的管理权和资源调配权，管理层级多、专业线链条长，执行效率递减。横向上部分部门职能交叉，末端执行力衰减，直接带来了企业运营效率尤其是人力资源效率低下，截至2010年年底劳动生产率在全集团排名倒数第11位；紧密型外包人员占全部用工总量比重居北方10省（区、市）首位。二是资源配置问题，在传统管理体制和作业流程下，资源在各级专业部门掌控，真正分配到市场一线能够有效获得收益的资源较少，同时内部各类资源在不同业务、渠道、地域之间的分配也易出现问题。三是投入产出问题，公司运行维护、市场营销、大客户拓展等工作中还存在过分依赖成本费用、建设投资等资源消耗的情况，导致资源的投入产出效益较低。作为资产和网络大省，山东联通折旧及摊销占到整体成本费用的比重超过40%，总资产报酬率和EVA等效益指标也不高。
问题不仅仅局限于这些表象，更涉及资源配置、流程运营、组织架构、机制体制等深层问题，如果不从根本上加以去除，传统企业必将失去市场竞争力，只有通过改变传统的组织运营模式、提升运营效率、优化资源配置、重塑生产流程和组织架构，才能予以解决。
打破传统体制 重塑组织体系
从“看到问题”到“下决心改”之间，山东联通经历了一个“是否改”的选择和时机把握。进入2011年，经过两年多的深度融合和市场拓展，公司整体发展稳健，加之员工队伍思想稳定、对新公司体现出高度责任感和认同感，能够有效化解变革可能带来的风险，改革条件趋于成熟。
从2011年8月起，一场以“集中化、扁平化、专业化”为主要内容，以打破计划经济时代固化的思维模式，碰触体制机制中长期没有得到解决的“硬骨头”，解决流程运营、人员优化、利益调整、体系重塑等环节的“疑难”问题，构建系统完善、科学规范、运行有效的组织体系为主要内容的系统性变革在山东联通展开。
第一阶段，以营销渠道优化转型为切入点推进各专业扁平化管理，重塑本地网层面组织架构体系。整个系统性变革首先从本地网层面社会渠道营销优化转型开始，协同推动集团客户、客户维系、网络建设等专业线改革，在本地网层面重塑组织运营体系。一是启动营销渠道优化转型，突出强化营销渠道尤其是社会渠道能力提升，按社会渠道属性成立校园服务中心、卖场服务中心、渠道服务中心等机构，去除管理职责、突出生产职能，直接贯穿到营销服务末端；推动人力资源向社会渠道倾斜，区公司撤销人员转岗、网建运维集中后富余人员转岗、市级机关管理人员转岗，社会渠道人员占比提升16个百分点；加强社会渠道专业化服务支撑，逐步放开全业务代理权限，派驻渠道经理提供帮扶指导，加快代理佣金支付，落实分层级沟通机制，有效提升社会渠道营销能力，社会渠道月均销量增幅达130%，名单制营业厅月均产能增幅达128%。二是推进市以下扁平化管理，撤销区级公司和支局设置，对应职能全部上收至市公司；优化县级公司建设和网运职能，专业管理职能集中至市公司；打破预算式资源分配体制，将原区/县公司资源管理权收至市公司，不再进行二次、三次甚至多次分配。本地网逐步由原来的管理中心转变为直接参与服务、销售、建设等工作的一体化生产操作中心。变革中，全省159个县（区）级公司中撤销30个、优化调整129个，县（区）分公司撤销本部职能机构635个、社区分局394个。三是推进本地网层面专业化管理，微调市公司组织架构和专业部门职能，在市场销售部下成立各渠道服务中心、集团客户部下成立集团客户中心，对应承接区公司相关管理职能，市场、网运、建设、财务等各专业职责界面明确、互不交叉，逐步搭建起面向各专业线、各级渠道模块和网格的统一评价体系。
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