文/和君咨询高级咨询师 李南木
十八届三中全会提出进一步深化改革，并指出经济体制改革是全面深化改革的重点。与此同时，国企的发展模式创新、管理创新与体制机制改革势在必行，然而体制机制的改革势必要求组织的活性，原来旧体制下的组织形式已经不再能适应新的战略要求，这就要求组织变革需与改革创新并行。
老国企由于体制机制问题，充满着浓郁的计划经济与官僚主义，特别是规模相对比较大、历史比较悠久、时代感比较强的典型国企，在比较长的发展历程中，有着不断的业务结构变革及新业务的注入与重新组合。与此同时，随着同行业民营企业的崛起或者大行业衰退，不少国企面临激烈的市场竞争甚至生存危机，倒逼着国企改制势在必行，在踏上改革创新征途的时候，原本的组织结构已阻碍了其进一步发展，组织变革更是必走之路。
组织简单来说就是组合证明和实现企业存在价值的所有资源和能力。从管理学角度分析，结构效率大于运营效率，首先是组织结构搭好了，管理才能跟得上，运营效率才能提升，所有解决运营效率问题首先是要解决组织效率低的问题。目前大多老国企都面临着管理建设滞后于业务发展的问题，管理改革不是局部解决和改善一个特殊问题，而是需要从组织建设的角度去系统地考虑。
通过对很多典型大型老国企的组织现状诊断研究，都有着大致相同的组织通病，综上所述，可归纳为七大弊病，这里称之为“老国企病”。
病症一 “目标不明症”
缺乏明确导向，组织与战略脱节，组织不能支持战略发展，处于杂糅状态。以职能为主导，而不是以市场、客户服务以流程为主导。
病症二 “管控不灵症”
企业的管控模式不清晰，决策职能、执行职能与监督职能三者的权利不分，管理失控，监督过于形式化，缺乏监督机制和内控体系。
病症三 “臃肿僵硬症”
组织不精简，管理层级过多，结构臃肿，机体僵硬，决策复杂，行动迟缓，部门职能重叠交叉。
病症四 “反应迟钝症”
高度集权，信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，信息流通不畅，信息数据不准确，各机构体系相对孤立，信息封闭，组织系统的效率很低。
病症五 “混乱失调症”
组织杂乱，业务关系混乱，职能分配不对等，组织功能缺位，权责界面不清晰，职能混淆，权责不唯一，多头管理，责任推诿和扯皮，协调困难。
病症六“思想僵化症”
自上而下的指令性执行工作，习惯等待上级安排工作，缺乏主管能动性，安于现状，缺乏进取精神，墨守成规，缺乏创新精神。
病症七“联邦官僚症”
官僚主义作风，人治而非法治，利益板块化，“山头主义”，各部门各自为政，形式重于结果，“论资排辈”，干部能上不能下，冗员情况严重。
在组织变革的进程中，治疗上述的组织“老国企病”，需要在满足企业现状接受力的基础上，结合当前流行的组织设计理论与标杆企业案例，选择适合企业发展的组织结构形式。这里就以多种不相关产业的多元化运作的大型国企为例，通过研究分析，在实施步骤需要考虑多种因素，照顾到多方诉求，组织变革中的各种关系是相互影响和制约的，解决问题的方案也需要各种支持与依托。
解决“目标不明症”的问题，首先需要成立战略规划发展中心，确定企业自己的战略规划，明确企业在未来几年的整体发展目标，以及目标对业务延展步骤和方向的要求，从业务发展现状向未来战略目标发展的过程中，需要组织能力、人才队伍、管理体系建设相应配套体系的支撑。从而在现状的基础上，根据战略规划，得出发展对组织建设的要求。一个良好的组织管理体系不仅要满足企业的当前发展需要，同时也要顺应企业未来的发展要求，在优化当前组织内部效率的同时，需要推动组织在内部结构、人才队伍建设、管理体系建设上不断升级。
解决 “管控不灵症”的问题，构造三层次运行结构，搭建三级管控管理平台，形成集团总部是投资决策中心、战略业务单元 (SBU)是经营决策中心、经营单元是经营执行中心的事业格局，明确界定三个层次的责权利关系。同时强化对权力的制约监督，确保各机构按照既定权限和程序履行职责，将“决策、执行、监督” 三权分立归属，根保证权力相互监督的部门不融合到一个部门里。依据各产业股本结构、发展状况、业务组合中的战略地位、资源能力储备及发展阶段不同，采用复合式管控模式。
解决“臃肿僵硬症”“反应迟钝症”的问题，具体操作中势必需要精简机构，压缩管理层次，优化机构设置和职能配置，精简统一效能，对公司各个机构、部门重新组合，据职能相似性、业务的雷同性、共性和重合性合并或拆减一些部门，形成所谓“大部制”结构，呈现扁平化组织，同时建立对等的权责利体系，打破部门界限，建立交叉合作关系，形成蛛网式结构。同时可以采用“倒金字塔”型的自主经营体结构，发挥人的积极性。可采用事业平台的组织设计思想，建立事业平台制，打通界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责。
解决 “混乱失调症”的问题，则需要加强协调，注重整合，比如成立专业委员会及集团职能中心，采用矩阵式组织结构管理模式，保证政策整体性，同时体现职能专业化。采用“矩阵式”组织结构，全局利益出发，统一决策，促进各事业部之间的沟通协调合作。在管理职能的界定上，组织结构要解决权利和责任的相互关系，最重要的是组织结构必须保证权力和责任是匹配的，在内部管理上，要做的其实就是责任、权力、利益的分配问题，也就是说，在授权时，要求责任、权力、利益是对等的。
解决 “思想僵化症”的问题，就需要采用阿米巴经营理念，实现内部市场化。同时划分战略业务单元 (SUB) ，协调控制下的分权运营模式，集中决策，分散经营，下放更多的经营决策权给战略经营单元（SBU)，使各SBU发挥经营管理的积极性和创造性。各SUB之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，在一个大平台下充分发挥整合优势，实现透明、开放、协同及分享，发挥团结合作优势，消除人浮于事的现象。培育产业链，物种多样化，构建事业平台，形成“开放协同，产业共赢，平台化，数据化”格局。同时可以尝试运用“倒金字塔”角的自主经营体结构,充分调动员工主观能动性。
解决 “联邦官僚症”的问题，建立考核机制与激励机制，推行企业内部市场化，建立干部管理体系，并加强企业文化建设，建立规范的制度流程体系，构建事业平台制的柔性组织，SUB之间相互配合、协调，共享基础服务平台，在一个大平台下充分发挥整合优势，实现透明、开放、协同及分享，发挥团结合作优势，消除人浮于事的官僚作风。
在组织变革过程中，需要多措并举，合力推进，各种方法互相配合运用。如“矩阵式”“SUB”混合应用。“矩阵式”与“SBU”的结合形成了开放协同、产业共赢的事业平台。增加了各SUB的自主权，也增强了各自的进取精神，激发激情、快速响应，更具分立化和独立性，形成内部组织外部化和内部市场化。同时“矩阵式”可以弥补事业部制重复设置职能部门的缺点，使结构更扁平化，减少冗余职能，撤除事业部下职能结构，以形成内部规模经济效应。
同时需要配套改革体制支撑，进行一系列配套改革，如构建阿米巴组织。各SUB之间可以形成内部交易，由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。各个阿米巴组织承担自己的利益责任，阿米巴组织内员工的工资和福利，要通过阿米巴组织自己的经营来获取，在集团总定价策略下，各阿米巴组织有设定内部交易价格的权限。每一个节点都是一个独立核算的利润中心，把前一个节点作为它的供应商，后一个节点作为它的市场，提高每一个节点的运作效率。
阿米巴组织的实质就是量化分权，实现全员主动参与经营活动在明确的经营理念、原则指导下，以计划为基础，实现权利、责任的同时下放，要求员工“对经营的结果真正负责任”。量化分权给予了员工更大的过程决策空间，是真正的授权，是实现培养人才的经营模式。应用“阿米巴小集体”理念进行组织中SBU划分，把SBU细化到最小经营单位，进行逐级“SBU量化分权”。整个公司可以看做一个最大的“阿米巴单位”，公司各S级SBU（事业部）是小一点的“阿米巴单位”，在S级SBU内部继续细分成B级SBU，得到更小的“阿米巴单位”，即“Min-SBU”（微事业经营单位），继续细分到U级SBU，得到更加微小的“阿米巴单位”，即“Cell-SBU” （细胞经营单位）。
新的组织结构实施需要很多支持条件才能得以保障。
首先是信息化，推行业务流程重组及内部市场化所需的计量体系，需要通过不断的信息化升级。决策所准确数据，而准确数据则需要信息化系统的支撑，整个组织变革需要建立在信息系统的平台上。
第二是制度流程，上下管控的制度流程，SBU之间平行协同制度流程，内部市场化的制度流程，阿米巴组织的制度流程，新组织结构的实施需要完善的制度流程的支持才能顺利的得以实现。
第三是创新意识，创新成为企业文化的一环。不管是SBU的自主经营还是阿米巴，利润与员工个人收入挂钩，每个SBU又直接面对市场，这就促使员工不断创新来迎合市场的需求，企业需要有自己的企业文化，熏陶员工，使员工始终保持激情，不断推陈出新。
第四是强悍的人才梯队，集团没有非常精干彪悍的队伍，是很难对下属业务单元实行合理的资源分配，集团各职能部门专业能力必须要求非常高，否则很难实现组织有效性。
第五是国企必须进行体制机制改革，体制是前提问题，如果不改变国企体制，不改变员工的意识，新的组织变革很难推行。
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