绩效管理被誉为“管理者的圣杯”,它的初衷是部门与员工通过持续改进的良性循环,达成企业的战略目标。然而在许多企业中,绩效管理流于形式,成为了简单的薪酬管理工具。这座本应连接公司战略与员工工作的桥梁变成了横在企业管理者与员工之间的围墙,扼杀了员工激情。
B公司是某国有股份制公司的省公司,每年年初都要召开例会制定本年度的共赢目标。然而令总经理S先生十分头疼的是,合理分配既有资源的分析会,总是不可避免地变成了各部门争夺预算的“蛋糕瓜分”会—素日关系融洽的各部门领导为了争取各自的利益和资源剑拔弩张,以致于会议通常在一片混战中结束。最终,无论“蛋糕”如何划分都很难让大多数人满意。在不欢而散的各部门经理中,有的部门为得到的“大蛋糕”沾沾自喜,未来一年即便偷闲躲静也可高枕无忧;分到“小蛋糕”的部门却也暗自窃喜,年底的绩效考核指标即便不能达到也有很好的借口。
不仅部门间唯考核指标是从,部门内部的绩效考核问题也层出不穷。一年前入职的H小姐原本对新工作充满激情,不久前却突然提出离职。S总在与H小姐长谈中发现,她离职的触发原因是季度性KPI考核的结果不理想。H小姐认为,由于客户资源分配不均,导致KPI排名也存在不公平的现象,相比手握大把客户的同事,工作表现更为努力优越的H小姐失去了晋级机会,迷茫之际决定离开……
这样的事件,几乎每年每季都在上演。S总不免陷入进退两难的困惑:该如何达成各部门、部门间与组织共赢的目标?眼看激情组织在“绩效主义”下慢慢消失,管理者该如何应对?
绩效管理工具为何不再奏效?
绩效管理的概念原本由美国管理学家奥布里。丹尼尔斯(Aubrey Daniels)在20世纪70年代提出。其核心无非为解决两类经典问题:(1)设定组织与个体的目标并使之达成;(2)了解组织与个体的成长需求并使之满足。
然而21世纪以来,绩效科学管理方法的边际效用递减,反而令员工积极性消失,而以绩效考核为衡量标准又令组织内部资源纷争不断、团队凝聚力下降。是什么发生了改变?
如今已是个体崛起的时代,他们对世界具有独到的理解,关注自身的成长和价值,具有除物质需求以外更深远的愿景;同时,个体的差异性也十分凸显。许多在Web 1.0环境下看似简单的问题,却成为了新兴个体的困扰:“我是谁?我(不)是怎样一个人?我在不同人眼中的社会定位是什么?我的愿景、使命、梦想与追求都是什么?”当环境以及个体对其认知均发生改变时,传统的绩效管理工具势必面临来自人性本源的挑战。
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“明镜高悬”的核心实施方法分为“明镜”和“高悬”两部分,其理论基础分别来自于JoHari Windows(自我和互相了解模型)和NLP(教练式辅导技术)。
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