【嘉宾简介】顾小蓉老师
顾小蓉老师拥有20多年全球和中国著名公司的丰富的工作经验。历任普华永道资深顾问和项目经理，PeopleSoft人力资本解决方案高级售前顾问，IBM全球咨询业务部大中华区高级人力资源合作伙伴，IBM特别指定的110全球业务合作伙伴成员之一，IBM全球咨询业务新兴市场大中华区学习和知识管理总监，新兴市场高级管理团队成员之一；金蝶软件集团首席人力资源官和金蝶商学院院长，金蝶国际集团高级管理层成员，华为公司HR独立专家顾问，Marsh （达信）保险经纪公司大中华区人力资源总监等职务。
顾小蓉老师目前为企业独立顾问、培训师和专业教练。
【本期主题】将方案变为现实的“7+1”模型
如何将设计的方案变为现实的结果，资深咨询顾问顾小蓉老师将她十几年在大型跨国公司，为众多企业提供咨询服务的经验，总结为“7个要素”和“1个关键”，第一次分享给大家。
作者：顾小蓉老师
Mr. Mok：我知道您从1999年就开始了设计、实施和落地各种人力绩效咨询项目的工作，推动了很多项目的实施和落地，在您的心中，把设计好的项目落地实现成果，这个环节和绩效的改进是怎样的关系？
顾小蓉老师：
如果我们把绩效的改进过程比喻为一个人，那么实施落地就是这个人的手和脚，大脑想得再完美，眼睛看得再清楚，耳朵听得再明白，没有实际的“操作”，没有前进的“步伐”，都是空谈。用一句话说，就是“记住，解决问题！”
Mr. Mok：赞同您的观点，可这也是一件不容易的事情，具体来说，怎么做呢？
顾小蓉老师：
我把十几年的实际操作经验总结为“7+1”模型。其中“7”就是项目实施落地的7把金钥匙（7要素），它们分别是：
1、相关利益者是否有承诺度？识别、评估、告知、和影响那些会受到影响的个人和团队或那些对项目起到重要影响的人员。
2、客户的价值是否实现？估算、衡量和监督客户将从项目中获得的收益。这里的收益可以理解为包括期待达成的结果以及达成成果相关的财务和非财务的成本。我们的工作是真正可以实现客户的利益的，实现当时承诺的目标，甚至有附加值的。
3、项目中的计划和工作是否可预测的？项目的产出、提供的服务以及交付件的客户接受度是可控的，并且符合相应的考核和接受条件。
4、工作团队是否高绩效？识别、动员和发展项目所需要的人员。获得和维护成功完成项目所必须的适当的办公空间、设施和其他项目成功所必要的资源。
5、工作范围是否现实？在实施过程中，在大的合同框架下不断认同、维护和修正项目的边界。签署合同时虽然考虑尽量全面，但签得还是比较宽泛，真正实施的时候，还要去进行不断的澄清和共识。
6、风险是否可以避免和控制的？识别和评估风险和问题。形成避免、排除和解决方案抵御可能的风险和发生的问题。任何项目都有风险，关键是在风险成为问题之前，能不能被及时的察觉到，被消灭掉！
7、交付项目组织自身的利益是否实现？设立、认同和监督交付组织从项目中可以获得的利益（如财务收益、知识转移和技能发展）。维护和保护交付组织自身在项目中应该获得的相关利益。
无论你是一个咨询公司、或是一个独立顾问、或是一个内部项目经理，要问问以下问题：
1、你自己的利益也需要得到必要的保障才能永续发展？
2、公司/个人的信誉有没有得到建立和维护？
3、团队的成员有没有获得成长？
4、项目的知识、经验和教训是否可以被总结？
5、能不能更好地为下一个客户提供价值，更好地管理成本？
一个项目的方方面面很多，往往会被牵扯得焦头烂额。如果你从7个方面来考虑落地实施的进展，就把项目管理的关键因素考虑进去了，帮助自己建立了一个项目全面管理的心态和思维模式。无论我是做HR，项目经理还是咨询顾问，我都会拿出包含7个因素的工具表来评估项目进展、计划行动、达成共识。用这个工具来管理，我就不会有大的失误。
如果你在负责一个比较长期的项目，如持续一年以上，你怎样能把项目看得清清楚楚呢？可能用Project 项目管理工具等。 在此基础上，我习惯并推荐使用7要素工具能帮助你缜密考虑项目的每个里程碑或环节的工作范围和时点、各个环节的互相的依赖性、工作团队和资源的配置状况、轻松了解合理的评估结果。怎样才是做了、做完了还是做好了？是绿灯（安全）、黄灯（有问题但可控）还是红灯（危险）？如果是绿灯的话，那你有什么样的证据证明没有问题的。黄灯表明是存在风险或问题但还是可管理的，那你有什么样的防范措施；红灯就是说我觉得风险很高，风险已经成为问题了，那你有什么样的解决方案？必须马上要采取行动，不然的话可能会造成损失了。
假如你是一个复杂的多子项目的项目总监，你要知道每个子项目的状况，那么，每个人交给你的这7要素的工具表，就可以让你明晰状况，一目了然：
· 项目名称和简要描述是什么？
· 项目经理是谁？
· 合同的类型是怎样的？
· 要交付的解决方案是什么？
· 7个要素的状况怎么样，红灯、黄灯还是绿灯？每个要素我有哪些标准来衡量究竟是什么灯？
· 我的工作计划里到底有哪些大的里程碑，我有没有管理和控制好？我需要支持大家什么？
· 项目在预算内还是有可能超支？会不会影响到最终利润？
· 整体评估下来之后，就会看，我主要的计划和顾虑有哪些？所需要的下一步行动会是怎么样？
还有一种经常可能碰到的情况是项目范围变化了，扩大了，导致无法按时做完。客户提出一些要求，要我们做了一些超出我们原来负责范围的事情。往往容易为了维护关系或者客户比较强硬，就答应给人家做了，而这些一点一点累积下来，你就会做很多不在你计划内，没有在客户付费预算范围内的事情，你自己的利益受到了损害还极大地增加了团队地工作负荷。另外，你做得越多就越好吗？客户不一定认可。而且你做得越多，客户有时会习惯这种模式去要求。但是，如果反过头来，你在项目范围方面谨慎并有章法地管理，客户的需求会给你带来更多的服务机会和收益。
这个工具的一个显然的好处，就是可以综合的去做cross checking。 帮助子项目经理也具有成本意识——你会超支吗？你做的事情会影响到利润吗？既要顾及客户的需求和满意度，也要估计整个团队和资源，并要顾及整个事情是否按部就班的向前走。事情就是这样总是相互依赖的。
总而言之，这是一个实施落地的过程当中，帮助我们整体思考，整体管理的一个特别好的工具。
记住， 一个成功的项目并不是一直完全健康的，但是一个成功的项目管理总是需要及时和有效地解决问题。
Mr. Mok：您能举例说明吗？
顾小蓉老师：
举一个刚刚发生的事情：某房地产行业公司的工程管理项目的周例会中，副项目经理汇报了一个项目没有按时完成的问题。他辛辛苦苦去到现场，结果工程人员都没有在，可是工期已经拖了5-7天了。往常他们希望通过打电话抱怨来解决问题，但总觉得很累并不是很凑效让状况不再发生。我建议他从相关利益者的承诺度角度去思考，在分析了几个相关利益者后，他发现这个部分的工作是分包做的，那这个分包又出了什么问题？反馈信息是总包没有给分包钱，分包用拖延的方法是在提请总包注意。一般情况下，项目经理可能看到的是计划出了问题，然后盯着计划修改计划有用吗？其实是因为相关利益者，那个分包商，没有搞定。
这个工具的好处，就在于全面的思考，找到根源，制定多种解决方案然后让多方配合有效落地。工具非常简单，涵盖了点、面并支持你多维度立体管理项目。
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