当你接到一项任务，面对一项工作时，你最需要的不是立即去做这件事，而是思考这件事是否有必要亲自做，是否有必要马上做，以及是否有必要做。如果你是管理者，你应考虑亲自做这件事，还是授权给别人做这件事；如果你是普通职员，你应考虑马上做这件事，还是稍后做这件事，以及不做这件事。这就是目标管理中有名的“4D原则”：
亲自做——重要的工作，不能丢掉不管，不能拖延不做，不能授权给他人，而要按照重要性的优先顺序安排到日程表中，然后亲自去做；
授权做——把不太重要的工作授权给下属去办，这样可以为你腾出时间和精力去干更重要的工作；
稍后做——把一些次要的、不紧急的工作放一放，等完成重要的、紧急的工作之后，再去完成它们；
不做——把一些与目标无关的工作舍弃，不去做。
经常有人抱怨工作太多、任务太杂、时间太少、上班太忙，为什么会出现这种情况呢？其实，很大程度上与他们不懂得安排自己的工作，不懂得有选择地工作有关。
戴尔公司是美国有名的电脑公司，其创始人迈克尔·戴尔在刚创立公司时，每天必须早起去公司开门，这对习惯了晚睡晚起的他来说是一件非常痛苦的事情。因为公司只有他有钥匙，每次只要他睡过头，等他来到公司时就能看到大家站在公司门口闲逛。后来，戴尔意识到不能自己管钥匙，就将钥匙交给了下属，让下属代替他每天第一个来到公司开门。
有一次，一名员工走进戴尔的办公室，向他抱怨说硬币被可乐机吃掉了。戴尔感到莫名其妙，问道：“这种事为什么要跟我说？”员工说，“因为全公司只有你有可乐机的钥匙。”那一刻，戴尔明白要交出的，不仅仅是公司办公室大门的钥匙，还有很多完全不必由自己去做的事情。
美国管理专家史蒂文·希朗曾观察一些职业经理人，看他们是否称职。最后，他得出一个结论：凡是在吃饭或喝咖啡的时候，还对公司事务放心不下，给下属打电话的经理，都不能算作称职的经理。理由是什么呢？史蒂文认为，称职的经理离开办公室一天，公司不会出问题。在吃饭或喝咖啡时还要给下属打电话的经理，一方面会让自己很忙很累，另一方面还会阻碍员工通过实践提高自己，因此他们是不称职的。
对于普通职员，如果你不知道如何区分什么事情应该马上做，什么事情应该稍后做，什么事情可以不去做，那你的工作效率恐怕难有保证，你也不能算作高效能人士。因此，无论你是管理者还是被管理者，无论你是领导还是下属，都应该熟练掌握目标管理的4D原则，有选择地做事、有效率地工作。
方法总结：
（1）估价——用目标、需要、回报对将要做的事进行估价。
一件事、一项工作值不值得去做，你事先应对它进行估价：这件事是否符合你的近期工作目标？比如，你这周的目标是拿下50万的销售额，并正在积极跟进一名大客户，可上司却安排你一项出差任务，这时你就要估价了。权衡一下这两件事哪个对你更重要？
（2）去除——去除不必要做的事情，把要做但不一定要你做的事情委托出去。
如果你觉得出差更重要，那你的销售目标很可能完不成；如果你觉得销售目标更重要，那么你可以向上司说明理由，建议他将出差任务委派给别人，这叫间接授权，即让上司替你授权；或考虑将出差计划延后，等你拿下这个大客户，再去完成出差任务，这叫“稍后做”；或直接拒绝上司：“我能力有限，这项出差任务我做不好……”
你也可以与同事商量一下，委托他代替你去出差。记住，这需要与上司沟通，得到上司的认可。当然，如果你是中层管理者，那么你可以将出差工作委派给下属，让下属替你去做。
（3）委派——将可授权之事交给别人办，并说明相关情况。
哪些事情可以授权或委派给别人，哪些不能呢？事先必须有个标准，一般来说，以下工作不宜委派给别人：
①人事或机密的事务；
②制定政策的事务；
③危机问题；
④下属的培养问题；
⑤公司领导分配给你亲自做的事情。
当然，这件事没有固定的标准，应该根据实际情况来决定。
在委派工作的时候，应向委派对象说明相关情况，切勿因沟通不到位导致工作执行出偏差：
①说明你要的结果，让委派对象知道要把工作做到什么样子；
②如果你希望运用特定的方法完成工作，一开始就要告诉委派对象；
③让对方知道在什么期限完成。
如果对方是你的同事，与你不存在上下级关系，那么当对方帮你办了一件事后，无论成败，你都应心怀感激，并在日后的工作中替对方分担工作，彼此互相支持和帮助。
小测试：
下面是一道选择题，通过你对该题的作答，可以检测你对4D原则的掌握程度。
你正在做一份很重要的商务计划书，这时领导交给你一项任务，这份任务不是很重要，但是很紧急，你会怎么做（ ）；如果你是部门主管，遇到了同样的问题，你又会怎么做（ ）。
A、立即亲自去做
B、说明理由，稍后再做
C、委托别人去做
D、嘴上答应领导马上做，但却把工作丢到一边，先做手头的项目计划书
第一个问题的最佳答案为B，其次是C，比如，委托同事帮忙；第二个问题的最佳答案是C，作为部门主管，你完全可以将领导交给你的紧急但不重要的任务交给下属去做。
摘自图书《高效工作法》，作者 周剑熙，本文系授权转载。
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