前阵碰到一位总裁，说想做股权激励，但不知如何入手。他们是家传统行业的公司，之前的股权非常集中，一股独大。公司经营情况不错，去年净利1 000万。想做股权激励的原因是，老板做得有些累了，想通过激励员工来解放自己；同时，老板也感受到了公司未来发展的危机。
这位老板提出了三个困惑：
一、股权给员工多少比较合适？15%？30%？40%？50%？甚至更高？
二、全员都给，还是只给一部分人？股权赠送还是卖？如果卖给员工，怎么估值？
三、员工是不是真的看重这个股权？员工获得股权后，是不是真的能被激励到？
类似的场景，在最近一两年很常见。员工激励，看来已经成为企业一个共性的问题，亟待解决。
去中心化，组织演变为智能区块链
今天这个时代谈的员工激励，已经不再是提拔、加薪、奖金、福利等传统做法。大家发现，这些做法不能从根子上解决问题。（发100个月工资作年终奖的王者荣耀除外。）
但是，传统股权激励的做法，能解决问题么？
除非你能如华为那般，作为创始人的任正非，只保留百分之一点几的股权，其余百分之九十八点几的股权都让给员工，同时，公司能保持极高的利润，并且每年都分红；又或者，你正在进行资本市场的计划，员工们能看到股权变现的巨大机会。否则，股权激励的效果，未必就比加薪或奖金激励的效果好！
正如党的十九大报告中提出的，社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。新时代已然不同。信息技术迅猛发展，劳动者个体价值已经崛起。加薪容易见顶。同理，一家公司，又能有多少股权可以分？僧多粥少！
以区块链的概念为例，区块链可理解为区块和链，每个个体都是一个区块，独立行事，但又有链相互链接不至于分散。基于的算法机制公开透明，并被算法约束。
所以同理，要持续释放组织的活力、不断激活员工的价值，必须要有更具颠覆性、去中心化的“组织变革”。组织变革是老生常谈的事，但在最近几年却显得格外不同，各大企业开始了更多新的探索。我将之称为，“组织重启”。
组织重启，让企业尝到变革的甜头
无疑，传统的金字塔式的科层制组织结构，由于不能适应新经济、新技术和新生代人才的要求，已经走到了尽头。取而代之的“组织重启”，将是一场质变。组织重启的一大特征便是：弱化雇佣，去中心化、去领导化、去科层式，把大做小，构建更为灵活、敏捷、智能的组织。
如永辉超市，在2016年取消了三大事业部，取而代之的是，以品类经营为单位的营采合一的“商行”小团队。2017年11月，永辉董事长张轩松在一个公开演讲中称：我把七万人的公司分拆成一万个小组，实现了“大公司，小组织”。
海尔则早在2005年就提出“人单合一”模式、2012年“网络化发展战略”、2014年“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的新组织变革思路，60000名员工在海尔平台上创业，形成了2000多个小微企业，如今这当中的77%年销售额过亿，海尔也成功从制造产品的企业转型为孵化创客的平台。
以海尔、永辉、小米、美的、顺丰、德邦、OPPO、韩都衣舍、怡亚通等为代表的先吃螃蟹者，已经在这一轮进行的新组织变革中尝到了甜头。
企业经营管理的三大经典命题，即战略、组织、人。如今的互联网、技术革命、共享经济，正在快速重构组织与人、货币资本与人力资本之间的关系。我们必须要不停歇地思考：员工的需求是什么？客户的需求是什么？
组织重启趋势下，基于管理过程的传统劳动关系将会日益式微，“去劳动关系化”、基于结果的新型合作模式将会由个案逐渐成为主流。
从股权激励，到裂变式创业或事业合伙人制；
从管理控制，到高度赋能；
从分工式，到分布式；
从雇佣关系，到合作关系；
从薪酬分配，到权益分享；
从高度的工作敬业，到工作生活的平衡；
从分工明确到边界模糊、随需而动；
从封闭的企业，到开放的生态圈……
这些都对企业管理者们提出了全新的挑战。2018年，所有的公司，都应把“重新定义组织”作为首要任务，并付诸实施。
逆向流程，让“组织重启”得到战略保障
要让组织充满活力，除了扎进这场史无前例的“员工激励、赋能运动”外，消除“沉淀层”，找到不符合企业发展要求的员工，并有效地将其请出，同样非常重要。
有的企业，每个员工看起来都勤勤恳恳，但10年、20年过去了，企业虽然存活下来了，但一直都没能取得长足发展。为什么？
因为这样的组织往往缺乏了活力基因，员工出现严重的同质化，人才生态缺乏活力，也就难有大的突破。这样的组织看上去还活着，其实已经死了。
物种需要多样性，而组织也需要流动，具备不同能量的个体，才能使得组织构成良性生态、有冲突有互补，才能创造更多的可能性。否则领导层很容易变成一座知识孤岛，对组织形成知识覆盖，无法有螺旋式上升。
一直以来，人力资源管理的工作重点都是招聘，帮助企业把适合的人才招进来。反过来讲，将不合适的人请出去，就不怎么受人待见了。“逆向流程”研究的正是这个事！
2017年，中国如日中天的一些企业在“逆向流程”方面，都有“亮眼”表现。以阿里、华为为例：2017年3月，湖畔大学第三期开学典礼上，马云在谈到阿里曾在某大年三十的晚上狠心开掉了一名高管时，引来场下一阵骚动，课间休息时还有人特意去追问，这样做是否太过残忍。马云回了一句：“开除人心要善，刀要快！”此言一出，火速占领了各大媒体头条。
2017年初，华为内部传出消息，华为中国区开始清退34岁以上交付工程维护员工和40岁以上研发员工。任正非在2月24日的内部讲话中回应：“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。”
在4月的讲话中，任正非谈道，“每年管理者的末位淘汰比为10%，但淘汰不是辞退，他可以进入战略预备队重新去竞争其他岗位。通过淘汰主管，将压力传递下去。”
据了解，华为从2001年至今，一直都采取末位淘汰制。从公开报道看，华为对员工管理的办法，包括每个员工制定“完成额度”，年终绩效考核评估，剔除考评最差的5%员工和5%管理层等，基本沿用了美国“财富500强”公司过去几十年普遍使用的“活力曲线”管理法。
而华为的“评级去渣”、“强制退休”等，甚至比末位淘汰鼻祖通用电气等的做法走得更远。任正非认为，“末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活”。
明知违法而为之，管理学上的效率与法律上的合规，永远是一对矛盾。企业要的自然是效率，但在强调效率的同时，如何获得一种平衡，控制好风险，是一门艺术。
马云在讲“刀要快”的同时，强调“心要善”。华为在做末位淘汰时，同步贯彻“执行上柔和与包容、人性化沟通”两大灰色思想。要让组织充满活力，必须消除“沉淀层”；要找到、激励及留住好的人才，解雇的能力与解雇的动作，同样重要！
2018年逆向流程，也将成为企业的标配；实现不了逆向流程的人力资源管理，将无法胜任企业发展的要求。
智能手机需要不定期系统更新，系统更新后重新启动，以自动修复系统存在的BUG，并能升级新功能，让整体运行更加流畅。激活组织，也同样需要一次“系统重启”！
人力资源部需要重新定义，认知并瞄准新的战略方向。组织架构、薪酬福利、劳动关系调整，人力资本与货币资本共治，人力资源部从职能向经营的转型……2018年，对这些颇具战略意义问题的解决能力，将成为人力资源管理价值的重生关键！
作者系劳达管理咨询公司/劳达律师事务所创始人魏浩征，上海人才服务行业协会副会长，中国劳动法和员工关系领域的顶尖专家
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