顺丰速递公司总裁王卫,
为什么他会成为马云最佩服的人?
因为他:
不打广告,但所有的人都在找寻他;
他人在圈地的时候,他已经飞在空中;
他很低调不张扬,令香港狗仔队卧底数月,也难一睹真容;
他不引入战略投资,花旗银行开价1000万美元,也难成为他的合伙人;
他不打算上市,但众多PE与VC趋之若鹜;
出50万元中介费,只为与他同进晚餐,共享“一顿”;
2010年,顺丰销售额已经达到120亿人民币,拥有8万员工,
年平均增长率50%,利润率30%,增长惊人;
2012年,顺丰销售额突破200亿,已拥有十几万员工;
2013年,在福布斯中国富豪榜,排行22位,财富额为237.9亿元人民币,
早已经腰缠万贯、大紫大红。
至2014年7月,顺丰拥有:1.2万辆运输车,15架自有全货机,
国内外9100个营业网点, 29万员工。
王卫爱好户外极限运动,常常挑战自己,
骑着高山降速车,在崎岖的山路上,
以每小时50至80公里的速度飞奔。
他是一个懂得吃亏的人;
非法运输违禁货物,一年被罚500万,也很爽快、不心疼。
他是最有钱的工作狂;
20多年来,他每天工作14小时,要定时到一线收发快递;
有人说,王卫是很有危机感的人。
王卫曾与电子商务保持距离,不想被拉拢;
几年前,即使马云数次相约,都被婉拒;
马云坦承:这个能治理七万基层员工的“顺丰”老总,
就是他最佩服的人。
看看王卫的成长历程,看他如何成为顺丰的掌舵人。
1971年,王卫出生在上海,家里很温馨;
他的父亲是一名空军俄语翻译,他的母亲是江西一所大学的老师;
7岁的时候,王卫随家人迁居香港,寻求发展路径;
高中毕业之后,王卫没有继续升学;
十几岁的时候,王卫曾经在香港叔叔的手下做过小工。
九十年代初,王卫最初在顺德做印染,
把样品寄到香港给客户看,很困难,要较长时间;
后来试过,在码头边求人帮忙捎样品;
由于港商厂多,很难求人;
于是,他经常背着背包、拉着拉杆箱,每天奔波于香港与广东。
有时会受人之托,捎带货物出入境。
从父亲那里借到10万元资金后,
24岁的王卫,与几个伙伴合作成立了专送快运;
当时,别人快运70元,他的才收40元,
争得了一角地盘、一片天空;
25岁时,公司初具规模,算是赚得了第一桶金。
当时,他有点目空一切,恨不得告诉全世界:
我王卫再也不是从前穷小子,已经是有钱人。
有了钱的王卫,和其他暴发户一样,花钱大手大脚;
但并不能使王卫感到精神满足,而是精神虚空。
庆幸他找到了精神寄托:佛教。
佛教能让人内心平静,读懂了里面的因果关系,就能够让人醍醐灌顶;
佛教使他开阔了眼界和心胸。
他感谢他的太太,在他得意忘形的时候,
不断泼冷水,让他保持清醒和冷静。
在王卫的办公室,摆放了8尊佛像;
或许是天天礼佛的原因,王卫行事逐渐健稳。
当时,快递公司如雨后春笋;
为了占领国内市场,必须尽快布点“占领”;
要将顺丰快递引向更快的发展,必须引入足够的资金;
民营企业素来贷款较难;
王卫不得不一次次将商铺或者是物业抵押给银行,“滚动”前行;
自此,基本上国内任何一个城市,都会有“顺丰”的身影;
快件大多,运送太慢;
2009年底,经民航总局批准,顺丰航空公司正式开始运营;
顺丰包了五架飞机,真正开始了航空快运。
王卫漫画:
顺丰高工资出了名;
顺丰月工资五六千元,八千一万也算普通。
2010年,曾经有一个很火的帖子,爆料顺丰:
刚才顺丰的快递员在我公司发飙了:
“我一个月工资1.5万,会为了你这2000块钱的礼品丢这个饭碗吗!”
整个公司,一片寂静。
管理层的薪酬,同行公司给十万,顺丰至少倍增。
对于创业功臣,王卫从来不会扫地出门,而是高薪奉养,共同打拼;
他们以商业客户为主,每天来自网购的业务只有几千票,
而顺丰每天的业务量是200多万票,对路主攻。
顺丰的收派员和企业是分配的关系,不是劳务上下级的关系。
现在7万多个收派员全是个体加盟;
如果加盟老板不听话,他就收权、不容忍。
“他想做事,他办企业的根本目的不是挣钱。”
在金融危机最困难的时候,顺丰没有裁掉一名员工;
不论在公司内部讲话里,还是在公开的会议场合,
王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”。
事实情况是,要管理好十几万顺丰的员工,
使他们有归属感,靠的是制度和文化,是凝聚人心。
每个顺丰的基层员工,都有20分行政分和20分业务分,一年清零。
以前,扣掉15分,这名员工即被解聘。
这项严厉的制度如今稍有松动。
行动力是顺丰的核心精神(之一)。
顺丰采用直营模式经营快递业,中央高度集权,决策更是高度集中。
这决定了顺丰的多数人:大小相同、角色相同,
他们的差别在于:奔跑速度的不同,行动力的不同;
这才有了顺丰快递员在路上翻了车,也会爬起来继续跑的情景。
顺丰的成功在于其模式的标准化和精细化,
每个人一旦被卷入这个庞大的体系中,
无需动脑,只需要位置、角色和要求的对应。
虽然,顺丰是一家B
但是本质上,和多数物流公司一样,还是B2B的思维。
简言之,在执行端,是不需要员工太多自我决策,而是顺路而行。
有人评论:王卫最大的敌人,不是UPS,不是EMS,其实是他本人。
当一个领导人太能干、太有远见时,身边的人就要迅速跟进。
当这种文化成为一种普遍的文化时,
这家企业在跨界出击时的学习能力和自我纠错能力,
必然会大打折扣,甚至难于翻身。
未必,且看且行……
低调的巨头:
他平时穿着普通,甚至穿工作服;
见招生局老总,所穿的裤子还破了一个洞,让人大跌眼镜;
创业18年来,王卫从未接受任何媒体的采访,很低调,不见人;
就连顺丰的企业内刊《沟通》,出版7年,也从未出现过这位掌门人的面孔。
倒是有那么几次,这本月刊上刊登了王卫的照片,
不过都是其极其模糊的侧面照或背影。
2010年春天,王卫花了3亿5千万元港币,
购买了香港九龙一块地皮,自建两栋4层楼房,独立泳池在其中;
狗仔队可能出于八卦或者好奇心,
想写出一篇关于王卫的文章,以吸引他人;
敬业的狗仔队,不仅在顺丰深圳总部守候数日,
还混进顺丰香港的总部,做了一整天的快递员,收派了300多个包裹;
最后,狗仔队终于拍到了王卫面孔;
文章以《水货佬做到买屋仔,买757飞机》 为题发表;
据说,王卫因此很不高兴。
寻找王卫的可不只是媒体,投资银行的经理人们也在找他。
据说,早在2004年,FedEx策划进入中国市场的时候,
FedEx希望以40-50亿人民币的价格收购顺丰,但被拒之于门;
那一年,顺丰的销售额是13亿人民币;
寻找王卫的PE和VC越来越多。一位咨询公司的董事长甚至透露说,
包括花旗银行在内的很多美国投资商曾经找到他,希望注资顺丰;
一旦成交,将付给他1000万美元的佣金。
2011年4月底,王卫18年来首次接受媒体采访,
他表示顺丰欲染指电子商务领域,扩大“围城”。
在王卫的战略布局图中,
国内速递、国际快递、仓储、顺丰航空仅仅是其占比1/3的格局,
他将顺丰的触角延伸向更大的商业帝国,气势如虹;
包括B2B、B
随之配套的还有金融、移动互联、大数据战略等等,
王卫用一句话描述:“打造物流领域的‘百货公司’”。胃口惊人。
你天天见到马云,但是见不到他的员工。
你天天见到顺丰的员工,但是绝对见不到他的老板。
王伟为什么能使人拼命工作?而且“传颂”自己?
应为有“人性之刀”和“破坏性之刀”。
他把通行的加盟制快递公司变为直营。
加盟模式是:强诸侯、弱中央;特点:扩张可以,服务不行。
直营:减少运营成本;承包、计件;总部监督、发工资,上不封顶;
人人变成个体户,都为自己打工;调动了广大员工工作的积极性。
如果人为因素出现服务问题,要负完全责任。
假如被“炒”,因小失大,会很伤心。
有一个客户投诉快递员,顺丰客服问:怎么了?
客户说,我叫顺丰今天上午到,
结果,早上6点就敲门,把我吵醒,使我太困、太烦心……
大家都觉得顺丰的快递时效有保证,服务好,不是没原因。
人性之刀:大公司里的个体户,凸显人性。
破坏性之刀:唯快不破。
速度快;布局快;创新快;
扩张发展的一个原因,是为了安置老员工。
在这个喻意“我要发”的日子里,
顺丰“嘿客”社区便利店正式启动,并号称,未来在全国要开设3000家店门。
短短数月间,全国网点布局近2000多家,基本覆盖国内区级城市,一通百通。
有专家认为,发展便利店,本质上看在解决网点布局的同时,
也可更大程度的分摊网点运营成本,
更可将顺丰的业务单元打通,
比如说,顺丰速运+顺丰优选+顺丰移动端+金融+社区O2O服务平台+农村物流等等,
全线整合,使顺丰未来发展有巨大时空。
但也有快递行业资深人士指出:
顺丰“嘿客”不伦不类,似乎集各种功能于一身,却又无法发挥其最优功能。
新生事物,一切都在探索与实践中……
思考感想:
机遇就在眼前、在身边、在心中;
从邮寄“样品”,携带“样品”,到发展“顺丰”。
需要思想,需要前瞻,需要实践,需要创新。
当实现了发财梦,更应该冷静,不应该得意忘形。
“祸兮福所倚,福兮祸所伏”;
站得越高越威风,一旦倒下,会很惨重。
低调,以人为本,会带来更多好运……
作者:追梦1979
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