事业单位员工激励机制浅探
事业单位要走向市场，就必须适应市场经济的要求。建立、健全事业单位员工激励机制，是事业单位管理的中心内容，在事业单位管理中有着举足轻重的地位。推行有效的激励机制是事业单位实现单位目标的重要保证，是适应市场竞争的客观要求，是提高员工素质的重要措施。本文从财务管理的角度，分析目前事业单位在员工激励机制上存在的弊端，探索将现代企业管理中的员工激励机制引入事业单位，通过科学的薪酬设计、有效的绩效考核等，建立适合事业单位发展需要的员工激励机制。
关键词：事业单位 激励机制 薪酬计划
事业单位作为我国一个重要的社会组织群体，其活动领域遍及教育、科研、文化、体育、卫生等社会和经济及政治生活的各个方面，是国民经济和社会发展的重要推动力量。事业单位又是我国各类人才的主要集中地，是增强我国综合国力的重要领域，是实施科教兴国战略的重要阵地。因此，加快推进事业单位体制改革已经成为国家整体改革和发展的一项重要而紧迫的任务。
据报道，人事部有关负责人日前宣布：除按照国家公务员制度进行人事管理及转制为企业的单位外，其他所有事业单位都将逐步推行人员聘用制度。按照统一部署、稳步推进的原则，用两到三年时间，在事业单位全面推行聘用制度，争取用五年左右的时间在事业单位基本建立正常化、规范化的聘用制度。由此可见，事业单位走向市场是社会主义改革事业的必然选择。
本文试图从财务管理的角度，分析事业单位在员工激励机制上存在的弊端，探索将现代企业管理中的员工激励机制引入事业单位，建立适合事业单位发展需要的员工激励机制。
一、事业单位的概念及类型
在计划经济条件下，“事业”是与“企业”相对而言的。事业单位与企业单位的主要区别，在于是否进行经济核算。事业单位是指没有生产收入，由国家经费开支，不进行经济核算的单位。现行《事业单位财务规则》和《事业单位会计准则》对事业单位的概念作了新的阐述，定义为：事业单位是指不具有物质产品生产和国家事务管理职能，主要以精神产品和各种劳务的形式，以实现社会效益为宗旨，向社会提供生产性和生活性服务的单位。主要包括教育、科研、文化、体育、卫生等部门和单位。
中国现有事业单位种类繁多，数量庞大，专业人才和技术知识高度集中，隶属关系和投资渠道各不相同，其活动领域几乎遍及社会生活的各个方面，相当复杂。本文给出两种最普遍的事业单位分类：
1、按照具体的业务性质，分为三类：
⑴ 教育、科学、文艺、广播电视、信息、体育、卫生等科学文化事业单位；
⑵ 气象、水利、地震、环保、计划生育、社会福利等公益事业单位；
⑶ 民间公证、法律服务、咨询服务等社会中介机构。
2、按照经费来源，分为三类：
⑴ 全额拨款单位：指单位的预算收支全部纳入国家预算管理，预算收入全部上缴国家，支出均由国家预算拨款，即“收支两条线”。
⑵ 差额拨款单位：指在对单位的全部收支进行核定、管理的基础上，单位以其收入抵补支出，支大于收的差额，由国家预算拨款补助；收大于支的差额，上缴国家。
⑶ 自收自支单位：指单位以自身组织的收入抵补其全部支出，以收抵支， 超支不补。
由以上分类可看出，事业单位的概念与其类型之间存在着一定的矛盾，即概念范畴小于类型的范畴，也就是说学术界广泛认可的事业单位的概念不能囊括实际上实行事业管理的所有事业单位。这其中的矛盾正是需要在今后的改革中着力解决的问题。在市场经济条件下，绝大多数资源都应通过市场进行配置，绝大多数产品也应当实现商品化和市场化。由此可见，在现行的“事业”范围内，除少数按照国家公务员制度进行管理的“事业”外，绝大多数事业资源将不再由政府进行配置，而是要推向市场，由市场机制进行配置。本文谈及的事业单位就是这种即将推向市场，实行企业化管理的事业单位。
二、事业单位激励机制上存在的问题
据统计，目前我国共有事业单位130多万个，从业人员达2800多万。事业单位的机构和人员居高不下，在国家财政供养人数中占了大头。事业单位普遍存在着布局不合理、机制不活、效益不高等种种弊端，这是事业单位自身的市场化程度低所带来的必然结果。这似乎成了一个痼疾：因为市场化程度低，成了群山之中的一个低谷，人员自然流入；而人员的大量流入，使其适应市场的能力更弱，更加谋求保护而不是去适应市场。事业单位成了部分人规避市场风险的避风港，正说明了事业单位目前的管理机制难以适应社会主义市场经济发展的要求。
作者认为，造成这一现象的根本原因是现行事业单位分配制度过于僵化，基本上是一种保证稳定的制度，阻碍了市场导向作用的发挥和竞争手段的介入，没有利益驱动必然缺乏活力，没有竞争激励必然效率低下。事业单位目前的激励机制匮乏的原因主要是：
1、 工资分配模式僵化，难以发挥激励作用
事业单位现行的全国高度统一的工资制度，难以体现不同性质、不同职能、不同类型的事业单位特点，其弊端日益凸现：
⑴ 缺乏利益驱动。现行事业单位的工资增长与调整由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行，由政府人事部门统一审批。这种高度统一的工资分配模式，使事业单位自身的工资水平、工资总量与社会服务质量、社会信誉、经济效益、个人贡献脱节，缺乏激励机制，没有利益动力，难以调动单位和职工两方面的积极性。
⑵ 缺乏自主分配的权利。作为独立的法人机构和利益主体，事业单位应享有充分的分配自主权，才能制定和实施内部分配政策。全国高度统一的具有刚性的工资制度不仅导致了分配上的平均主义，也直接干预了事业单位的分配权限，使事业单位没有充分享有分配自主权。
⑶ 缺乏有效配置人才资源的调节能力。人才市场的供求规律，决定了只有一流的工资报酬才能吸引一流的高素质人才。工资不仅是劳动者的报酬，也是对其自身价值的评价。事业单位要吸引和留住人才，构筑人才优势，就必须尊重劳动价值规律，根据人才供求规律，发挥工资调节作用，按照人才市场价值来制定人才工资支付政策（薪酬计划），实行一流人才、一流业绩、一流报酬。就目前的事业单位分配机制而言，工资的调节作用难以发挥，更不能实现微观层次的人才合理配置，以及人才资源的有效利用，人才流失就不可避免。
2、缺乏系统、有效的绩效考核
绩效考核是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是人力资源管理中的重要内容，绩效考核的准确与否在很大程度上制约着其他人事政策的效力。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和成就感。绩效考核的关键在于建立适合企业特点的绩效考核制度。事业单位普遍没有建立符合本单位特点的系统、有效的绩效考核制度，问题如下：
⑴ 考核目的不明确，流于形式。在计划经济模式下，事业单位主要归行政机关直接管理，经费由国家财政负担，工资分配平均化，单位和职工长期形成的机关作风决定了事业单位的考核缺乏明确目的，仅仅是为考核而进行考核，结果必定是流于形式，直接影响考核结果的严肃性、真实性。这样的考核没有发挥绩效考核对人力资源的控制作用，如多数事业单位考核的目的仅仅是为了完成上级部门布置的评选先进的任务。
⑵ 考核方案不合理，缺乏科学性。考核指标单一化，多为评价性描述，如德、能、勤、绩，可操作性差，考核结果没有利用价值。
⑶ 忽视考核结果的运用。考核的结果如果不与工资、奖金、职务升迁等激励因素挂钩，也就失去了考核的意义。
3、缺乏人性化管理，难以形成企业凝聚力
事业单位激励机制匮乏的另一个表现是忽视企业文化的建设。当今社会的竞争归根结底是人才的竞争，事业单位是高素质人才集中的地方，随着事业单位的市场化改革，人才的拥有和有效使用将关系到事业单位的命运。人性化管理，企业凝聚力的建设属于激励机制中的精神激励，人性化管理是指在管理工作中体现以人为本的理念，尊重人的合理需求。对高素质人才的激励不仅要重视物质激励，同样甚至更要重视精神激励。而事业单位长期忽视员工的精神需求，忽视企业文化建设，难以形成企业凝聚力，无从发挥企业文化的激励作用。
三、激励理论及激励机制
人的行为中只有很少数是本能性、反射性、无动机的。所谓激励，就是创造能够满足员工各种需要的条件，从而激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。所谓机制，是指系统内各子系统要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动规律以及内在的、本质的工作方式。它包括以下含义：⑴机制按照一定的规律自发作用并导致一定的结果；⑵机制不是最终结果，也不是起因，而是将期望化成行动、原因化成结果的媒介；⑶机制制约并决定着功能的发挥；⑷在一定的系统中，机制客观存在，它反映事物内在、本质的作用规律和方式，是系统各组成部分之间相互作用的动态关系；⑸机制的优劣是以其作用于系统而导致系统功能的强弱来评价的。激励是以人本理论为基础，以人为中心的管理活动，它追求管理的人性化。机制则是以对系统内各要素内在关系的认识为基础，强调人的行为的理性层面，它追求管理的制度化。二者有机结合，即为激励机制：在组织系统中，激励主体和激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。
自二十世纪20年代以来，西方诸多管理学家、心理学家、行为科学家及社会学家就从不同的角度研究了人的激励问题，并提出了许多激励理论，它们对解决当前事业单位普遍存在的激励匮乏问题，仍起着积极的指导作用。以下简要介绍几种激励理论：
1、需要层次论
需要层次论是美国人马斯洛提出的，是研究组织激励时应用最广泛的理论。需要层次论认为人的所有行为都是由需要引起的，需要有高低层次之分，由低到高依次为：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。当低层次的需要获得满足以后，高一层次的需要就会被激活成为优势需要。
事业单位可以通过分析本单位员工的优势需要层次，选择最能激发员工积极性的激励方式，将会取得极好的激励效果。
2、双因素理论
双因素理论是美国心理学家赫伯格提出的，这一理论认为，激发人的动机的因素有两类：一类是激励因素，另一类是保健因素，这两类因素都能不同程度地调动人的积极性，故称为“双因素理论”。激励因素（内在因素）是指那些与工作本身或工作内容有关的，即可以提高工作效率、促进人们的进取心、激发人们作出最佳表现的因素，主要包括成就、赞赏、工作本身的吸引力、责任感、发展等等。如果这些因素得到满足，将使人们得到很大的激励，有助于充分、有效、持久地调动人们的积极性。保健因素（外在因素）指那些如果缺少某些变量，便容易产生意见和消极行为的因素，主要包括企业政策与管理、监督、工资、人际关系、工作条件等等。这些因素虽不能直接起到激励人的作用，但能防止人们产生不满情绪。
事业单位应用该理论时首先必须满足员工保健因素的需要：为员工提供适当的工资和安全保障，改善工作环境和条件，制定为员工所接受的政策。在此基础上，充分利用激励方面的因素，为员工创造在工作中施展才能的条件和机会，使其在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，促使其不断进步和发展。
3、公平理论
公平理论是由美国心理学家亚当斯于60年代提出来的，这一理论主要用来解决工资报酬分配的合理性、公平性以及对人的积极性的影响。这一理论的实质是探讨投入劳动与所获报酬的比值概念，即个人所作的投入（或贡献）与他所取得的报酬（所得到的结果）之间的平衡。这一理论提出，人要保持一种分配上的公正感。那么，人们怎样确定奖酬是否公平呢？亚当斯提出了公平关系的下述方程式：
Op/Ip=Oo/Io
上式中Op代表一个员工对他自己所获得报酬的感觉（报酬中包括物质上的金钱和福利等，也包括精神上的被赏识、受人尊敬等），Ip代表员工对自己所作投入的感觉（投入中包括自己的教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等），Oo代表该员工对作为比较对象的其他员工所获报酬的感觉，Io代表该员工对作为比较对象的其他员工所作投入的感觉。这个等式说明员工的激励程度不仅受到自己所得报酬的绝对额的影响，而且受到报酬的相对比较的影响。每个人不仅会自觉或不自觉地把自己付出的投入和所获报酬的收支比率同其他人的这方面的收支比率作社会比较，还会同自己过去这方面的收支比率做历史比较，其公式如下：
Op/Ip=Oh/Ih
上式中Oh表示该员工对作为比较基准的自己在历史上某个时期所获报酬的感觉，Ih表示该员工对作为比较基准的自己历史上某个时期所投入的感觉。
如果一个员工对自己的工资报酬做社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等，他便会感到自己已受到了公平的待遇，因而心情舒畅，工作努力。如果认为收支比率不等，他便会感到自己受了不公平的待遇，产生怨愤情绪，影响工作积极性。
公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。事业单位在建立激励机制时要充分考虑该理论对激励效果的影响，制定公平、合理的薪酬方案，否则将适得其反，严重挫伤员工的积极性。
4、目标理论
目标理论指的就是目标管理，简称MBO（Management by objectives），是美国管理学家德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中首次提出的，1965年奥迪纳发展了这一概念。这一理论认为，实现目标管理的过程是上下级一起来确定共同的目标，通过制定和实施具体目标而达到提高员工的积极性和工作效率的目的。目标管理的具体做法大致可分为三个阶段：第一个阶段是目标的设立。即企业、各部门、员工个人逐级制定各自的目标，从而形成一个目标连锁。第二个阶段是实施目标。即在一般监督下放手让员工发挥各自的积极性，为实现目标进行员工自主的过程管理。第三个阶段是对成果进行评价和检查。即对照目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因，对做出成绩者给予奖励，从而激发人们为完成更高的目标而努力。
事业单位是高素质人才集中的地方，员工参与管理，有助于上下级之间的沟通；有助于发挥其能动性、创造性，为组织目标的实现提供保证；有助于增强其责任感，将个人利益与组织利益紧密相连。需要注意的是，目标管理是有层次的，各层次有其不同的职责，只有各司其职，才能实现组织目标。
四、激励的一般原则
成功的企业激励机制应具有的标志是：导向正确，措施系统，政策稳定，运作科学。根据激励理论，制定事业单位激励机制时，应该遵循以下原则：
1、以职工的合理需要为依据的原则
激励的成因在于人们需要的存在。决不能也不可能离开人的需要来谈激励。制定企业激励机制的依据。同时，要注意职工的需要随时间和不断满足过程中的变化而变化，及时调整激励的内容和方式，以确保激励的效果。
2、激励机制制度化的原则
制度是实现目标的保障。激励的具体措施是要靠制度来明确，激励效应的实现要靠相应的制度来保障。要用明确的制度公开激励的方法和条件，并保护职工的积极性和利益，从而增加职工对企业激励机制的信心，以利于企业激励工作的真正落实。
3、普遍实施的原则
企业是一个有机的整体，其经营目标要靠全体成员的共同努力才能实现。第一线工人、工程技术人员、管理人员；操作层、执行层、决策层在不同的岗位、层面发挥着不同的作用。企业激励机制应面向企业全体员工，只有调动所有员工的积极性方能确保企业经营目标的顺利实现。
4、坚持公正性原则
人们对需要的满足感，不仅与自己付出劳动后取得的报酬有关，而且还与他对处于同等情况下的其他人相比较是否感到公平有关，若主观上感到公平，就会产生一种满足感，从而有利于激发人们的积极性。反之，会出现相反的效果。如果忽视了这一原则，只会提高了少数人的积极性，却使更多的人的积极性受到挫伤，反而得不偿失。
5、相对稳定的原则
企业激励机制是企业的管理政策，直接关系企业职工的切身利益，必须强调相对稳定性。虽然人的需要在不断获得满足的过程中会不断变化、升级，企业也应该结合这些变化作相应的调整，但在具体的实施过程中要保持相对稳定，决不能朝令夕改。否则，会打击职工的积极性，起不到激励的作用。
以上是激励的基本原则，具体应用中还要考虑激励的多样性、时效性、公开性、适度性，同时要控制激励成本。建立激励机制时，要重视精神激励的作用。物质激励与精神激励是以人的需要的多样性和需要在满足过程中不断变化、升级的特点为依据的。由于两者相互不能替代，但又有相互促进的作用，因此只有同时运用才能获得更大的激励效果。考虑激励的时效性，就是要求在员工出现需要肯定的行为时，要及时给予激励；出现与企业目标不一致的行为时，要及时给予否定，这样才能使激励的效用达到最高。根据激励理论，为便于各项措施的顺利贯彻实施，在制定各项具体激励措施，如薪酬制度的设计、绩效考评标准的确定时，要保证有广大员工的积极参与，保持激励的公开性。多数激励因素，如薪酬、职位、荣誉等，当其被平均分配时，就会失去应有的激励作用，要防止由于激励措施的不当，而使激励因素蜕变为保健因素，失去其激励作用。企业采取的激励措施，特别是物质激励措施，需要支付一定的费用，即激励成本或绩效成本。当绩效成本等于或高于绩效本身，这种激励对于企业来说，就没有实际意义了。因此，企业实行激励机制必须控制和降低绩效成本。
五、事业单位员工激励机制的建立
管理者如何能保证组织成员个人目标与组织目标相一致，个人行为与组织行为相吻合，并使组织成员在这一行为过程中充分发挥个人的积极性和创造性，这个问题就是企业管理中一个核心性的能动性的环节——激励问题。保证个人目标与组织目标、个人行为与组织行为相一致并发挥个人积极性和创造性所需要的组织结构、企业文化、组织制度和运行程序，就是激励机制。
建立、健全事业单位员工激励机制，是事业单位管理的中心内容，在事业单位管理中有着举足轻重的地位。推行有效的激励机制是事业单位实现单位目标的重要保证，是适应市场竞争的客观要求，是提高员工素质的重要措施。事业单位可以从以下几个方面着手建立适合本单位业务需要的员工激励机制。
㈠建立科学的薪酬制度
根据激励理论，人有两种基本需求——物质需求和精神需求，其中物质需求尤其应给予应有的重视。长期以来，我们在管理中片面强调精神鼓励的作用，对物质需要往往采取一种不够正确的态度，唯物地看，物质需要是第一位的，是人的基本需要，精神的需要是要通过物质的东西体现出来的，不论是满足发展的需要，还是满足自我实现的需要，或是满足归属感的需要，必须通过一定的物质形式表现出来。所以作为物质激励因素的金钱是永远不能忽视的，金钱总是重要的激励因素或激励手段，它可能意味着地位或成功，或自我价值的体现，甚至可能包含着权力和成就感。
造成当前事业单位员工激励机制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。国家推行的事业单位人事分配制度改革将从根本上打破“平均主义”、“大锅饭”的工资分配模式，引入竞争机制，搞活工资分配制度成为必然。那么，如何建立一个科学的薪酬制度来充分发挥薪酬的增强事业单位活力、提高其经济效益的重要经济杠杆作用呢？
薪酬制度的建立有其复杂性和系统性，薪酬制度的设计必须遵照一套严格而正规的程序去执行，该程序由以下环节构成，它们依次是：
1、制定本单位的付酬原则与策略
这是薪酬计划的起点。包括对员工本性的认识，对员工需求层次的认识，对各类员工相对于企业重要性的认识等企业的核心价值观。对于现阶段的事业单位，树立按贡献公平分配的价值观，是本环节的核心任务。
2、职务分析
这是薪酬制度建立的依据，也是造成事业单位薪酬制度缺乏科学性的主要原因之一。
职务分析亦称工作分析，是一项全面了解职务，并对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）进行描述和研究的管理活动。根据美国劳动部门的定义，职务分析就是“通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。”换句话说，职务分析就是把职工担任的每个职务的内容加以分析，清楚地确定该职务的固有性质和组织内职务之间的相互关系和特点，并确定操作人员在履行职务时应具备的技术、知识、能力与责任，亦即对某一职位工作的内容及有关因素做全面的有系统有组织的描写或记载，因此，职务分析也称为职位说明。职务分析的结果记录在职务说明书这一类专门文件中。它把所分析职务的职责、权限、工作内容、工作的程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式记录下来。国外人事心理学家从人力资源管理角度出发，提出了职务分析的“七W公式”，即：（1）用何人（who），（2）做何事（what），（3）何时做（when），（4）何处做（where），（5）如何做（how），（6）为何这样做（why），（7）为谁做（for whom）。
职务分析之所以重要，就是因为只有通过职务分析才能获得有关职位和员工的真实、准确的信息资料。职务分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制、与调整、开发等职能工作的基础和前提，通过职务分析，可以让企业中所有员工在明确各部门工作任务和职责范围的基础上，明确每个岗位、每个员工应负的责任和应有权限，以便按照事先规定的内容和标准进行考核与奖惩，从而保证考核与奖惩的公平性。职务分析的具体活动分为：岗位调查、岗位分析。
事业单位只有在科学、系统的职务分析的基础上，才能科学、合理地划分各部门的职责、权限、消除人浮于事、相互推委等不良现象，优化单位组织机构模式，提高单位运作效率；才能制定便于实施的岗位考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；才能设计出公平合理的薪酬、福利及奖励制度方案，从而真正地激励员工，从根本上提升单位的盈利能力。通过建立以科学职务分析为基础的“职工能进能出，干部能上能下，全员竞聘上岗”的用人机制，充分调动全体员工的积极性，提高工作效率和经济效益，最终实现单位的目标。
3、职务评价
职务评价是以工作岗位为对象，运用多种理论和方法，按照一定的标准，对岗位的工作环境、工作强度、工作责任、所需资格条件等因素进行测定、比较、归类和分级。职务评价首先要确定评价指标，具体评价指标要根据拟评价岗位科学地选择。确定指标后，就要进行岗位的综合评价以确定岗位的相对价值，主要方法有：序列法、分类法、评分法和要素比较法。
4、薪酬结构设计
薪酬结构是指一个企业内各项职务的相对价值与其对应的实付薪酬间保持何种比例。此比例以某种原则为依据，以保证薪酬的公平性。
5、薪酬分级及定薪
根据确定的薪酬结构比例，将众多类型的职务薪酬归并为若干等级，以便于薪酬的实际管理。
6、薪酬制度的执行、控制及调整
薪酬制度在运行中应根据各种影响因素进行适当的控制、调整，只有这样才能发挥其激励作用。
㈡建立有效的绩效考核体系
绩效考核是人力资源管理的重要环节，它给人力资源管理提供反馈信息，是工资管理、人员使用的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。事业单位建立绩效考核体系时应考虑的问题如下：
1、明确考核的最终目的
绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标。这是衡量一个绩效考核制度成败的唯一标准。
2、设立科学的评价指标
绩效考核的评价指标应根据本单位的具体情况设立，通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等具体指标来进行评价，以消除考核结果的主观偏差，提高评价工作的可操作性。
3、保证考核关系同管理关系一致
通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需从被管理者有关的其他方面获得信息。所谓360°考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对其的评价。
4、加强考核过程中的相互沟通
在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，针对考核结果中暴露的问题，共同制定改进方案。
5、考核的结果必须与收入、升职与降职、福利等激励办法挂钩
考核的结果最直接最实惠的莫过于在个人收入方面的反映。所以要做好考核工作，考核的结果就必须与收入、升职与降职、福利等激励办法挂钩。才能发挥考核作用，促进工作开展，建立优胜劣汰的竞争上岗机制就是事业单位对考核结果的成功运用，他要求事业单位打破传统的单一任命制，广泛采用平等竞争的考任制，建立能者上、平者让、庸者下的竞争上岗机制。
六、结 论
激励机制的建立有其复杂性和系统性，要有系统思维，各种激励方法要综合运用，才能取得事半功倍的效果。激励机制有很强的针对性，因时间、环境而异，各单位应根据本单位实际情况建立行之有效的激励机制，借鉴其他单位的经验时，应进行适当调整，决不可生搬硬套。
激励机制要求管理者利用各种激励因素，调动员工的积极性，这里还有必要提一提企业文化的激励作用。企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有企业特色的精神文化和物质文化。它由三部分组成：企业精神（是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想、信念等）、制度文化（是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化相联系，使企业文化制度化、规范化的新行为准则）、物质文化（是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、员工服饰等外在形象的具体体现）。企业文化对员工的思想和行为起着导向作用，优秀的企业文化是一种良性的催化剂，它放大了员工成功的欲望，点燃了员工心底的欲望，赋予了员工神圣的使命感；优秀的企业文化还表现为道德上的自律和行为上的自觉，使每个员工自觉遵守成文或不成文的企业规范，摈弃不利于企业长远发展的行为，强化团队精神；优秀的企业文化还是一种润滑剂，是企业和员工沟通的桥梁。实践证明，企业文化与企业竞争力成正比关系，所有成功的企业都有优秀的企业文化，企业文化是企业致胜之宝。事业单位通过企业文化建设可以推动事业单位经营观念的变革、管理理念的创新，为事业单位的改革创造良好的环境；企业文化建设通过价值观的培育，有助于员工达成对改革的共识，使员工理解改革、支持改革，增强企业的凝聚力。因此，事业单位的企业文化建设对事业单位的改革和发展都具有非常深远的意义！
事业单位的改革势在必行，改革的深化必然触及许多人的利益，引发深层次的矛盾。事业单位及其员工应当转变思想观念和价值观念，自觉接受新的经营和管理理念，以市场为导向，勇于面对挑战，在激烈的市场竞争中求生存、求发展。
参 考 文 献
1、刘正周，“论企业组织的激励机制及其设计”，《当代财经》2000年第6期
2、人事部规划司，《事业单位用人分配制度改革探索与实践》，中国人事出版社，2001年
3、王绪君，《管理学基础》，中央广播电视大学出版社，2001年
4、周永亮，《中国企业前沿问题报告》，中国社会科学出版社，2001年
5、董迎春，“推行聘用制度：事业单位面临深刻改革”，www.chinaacc.com ，2002年
6、赵曙明，《人力资源管理与开发》，南京大学出版社，1998年
7、孙琳，“企业如何激励员工”，《中国流通经济》2000年第1期
8、何辉，“论建立有中国特色的职务分析系统”，《理论前沿》2000年第5期
[摘要]当前，我国改革开放和现代化建设事业已经进入一个新的历史时期，经济体制改革不断深入，政府机关的机构改革工作已基本完成，现代企业制度的建立标志着国有企业已与市场接轨。但介于政府与企业之间的事业单位的改革却进展迟缓，与社会主义市场经济体制和各项事业的发展不相适应。据报道，除按照国家公务员制度进行人事管理及转制为企业的单位外，其他所有事业单位都将逐步推行人员聘用制度。按照统一部署、稳步推进的原则，用两到三年时间，在事业单位全面推行聘用制度，争取用五年左右的时间在事业单位基本建立正常化、规范化的聘用制度。由此可见，事业单位走向市场是社会主义改革事业的必然选择。
事业单位要走向市场，就必须适应市场经济的要求。建立、健全事业单位员工激励机制，是事业单位管理的中心内容，在事业单位管理中有着举足轻重的地位。推行有效的激励机制是事业单位实现单位目标的重要保证，是适应市场竞争的客观要求，是提高员工素质的重要措施。本文从财务管理的角度，分析目前事业单位在员工激励机制上存在的弊端，探索将现代企业管理中的员工激励机制引入事业单位，通过科学的薪酬设计、有效的绩效考核等，建立适合事业单位发展需要的员工激励机制。
关键词：事业单位 激励机制 薪酬计划
事业单位作为我国一个重要的社会组织群体，其活动领域遍及教育、科研、文化、体育、卫生等社会和经济及政治生活的各个方面，是国民经济和社会发展的重要推动力量。事业单位又是我国各类人才的主要集中地，是增强我国综合国力的重要领域，是实施科教兴国战略的重要阵地。因此，加快推进事业单位体制改革已经成为国家整体改革和发展的一项重要而紧迫的任务。
据报道，人事部有关负责人日前宣布：除按照国家公务员制度进行人事管理及转制为企业的单位外，其他所有事业单位都将逐步推行人员聘用制度。按照统一部署、稳步推进的原则，用两到三年时间，在事业单位全面推行聘用制度，争取用五年左右的时间在事业单位基本建立正常化、规范化的聘用制度。由此可见，事业单位走向市场是社会主义改革事业的必然选择。
本文试图从财务管理的角度，分析事业单位在员工激励机制上存在的弊端，探索将现代企业管理中的员工激励机制引入事业单位，建立适合事业单位发展需要的员工激励机制。
一、事业单位的概念及类型
在计划经济条件下，“事业”是与“企业”相对而言的。事业单位与企业单位的主要区别，在于是否进行经济核算。事业单位是指没有生产收入，由国家经费开支，不进行经济核算的单位。现行《事业单位财务规则》和《事业单位会计准则》对事业单位的概念作了新的阐述，定义为：事业单位是指不具有物质产品生产和国家事务管理职能，主要以精神产品和各种劳务的形式，以实现社会效益为宗旨，向社会提供生产性和生活性服务的单位。主要包括教育、科研、文化、体育、卫生等部门和单位。
中国现有事业单位种类繁多，数量庞大，专业人才和技术知识高度集中，隶属关系和投资渠道各不相同，其活动领域几乎遍及社会生活的各个方面，相当复杂。本文给出两种最普遍的事业单位分类：
1、按照具体的业务性质，分为三类：
⑴ 教育、科学、文艺、广播电视、信息、体育、卫生等科学文化事业单位；
⑵ 气象、水利、地震、环保、计划生育、社会福利等公益事业单位；
⑶ 民间公证、法律服务、咨询服务等社会中介机构。
2、按照经费来源，分为三类：
⑴ 全额拨款单位：指单位的预算收支全部纳入国家预算管理，预算收入全部上缴国家，支出均由国家预算拨款，即“收支两条线”。
⑵ 差额拨款单位：指在对单位的全部收支进行核定、管理的基础上，单位以其收入抵补支出，支大于收的差额，由国家预算拨款补助；收大于支的差额，上缴国家。
⑶ 自收自支单位：指单位以自身组织的收入抵补其全部支出，以收抵支， 超支不补。
由以上分类可看出，事业单位的概念与其类型之间存在着一定的矛盾，即概念范畴小于类型的范畴，也就是说学术界广泛认可的事业单位的概念不能囊括实际上实行事业管理的所有事业单位。这其中的矛盾正是需要在今后的改革中着力解决的问题。在市场经济条件下，绝大多数资源都应通过市场进行配置，绝大多数产品也应当实现商品化和市场化。由此可见，在现行的“事业”范围内，除少数按照国家公务员制度进行管理的“事业”外，绝大多数事业资源将不再由政府进行配置，而是要推向市场，由市场机制进行配置。本文谈及的事业单位就是这种即将推向市场，实行企业化管理的事业单位。
二、事业单位激励机制上存在的问题
据统计，目前我国共有事业单位130多万个，从业人员达2800多万。事业单位的机构和人员居高不下，在国家财政供养人数中占了大头。事业单位普遍存在着布局不合理、机制不活、效益不高等种种弊端，这是事业单位自身的市场化程度低所带来的必然结果。这似乎成了一个痼疾：因为市场化程度低，成了群山之中的一个低谷，人员自然流入；而人员的大量流入，使其适应市场的能力更弱，更加谋求保护而不是去适应市场。事业单位成了部分人规避市场风险的避风港，正说明了事业单位目前的管理机制难以适应社会主义市场经济发展的要求。
作者认为，造成这一现象的根本原因是现行事业单位分配制度过于僵化，基本上是一种保证稳定的制度，阻碍了市场导向作用的发挥和竞争手段的介入，没有利益驱动必然缺乏活力，没有竞争激励必然效率低下。事业单位目前的激励机制匮乏的原因主要是：
1、 工资分配模式僵化，难以发挥激励作用
事业单位现行的全国高度统一的工资制度，难以体现不同性质、不同职能、不同类型的事业单位特点，其弊端日益凸现：
⑴ 缺乏利益驱动。现行事业单位的工资增长与调整由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行，由政府人事部门统一审批。这种高度统一的工资分配模式，使事业单位自身的工资水平、工资总量与社会服务质量、社会信誉、经济效益、个人贡献脱节，缺乏激励机制，没有利益动力，难以调动单位和职工两方面的积极性。
⑵ 缺乏自主分配的权利。作为独立的法人机构和利益主体，事业单位应享有充分的分配自主权，才能制定和实施内部分配政策。全国高度统一的具有刚性的工资制度不仅导致了分配上的平均主义，也直接干预了事业单位的分配权限，使事业单位没有充分享有分配自主权。
⑶ 缺乏有效配置人才资源的调节能力。人才市场的供求规律，决定了只有一流的工资报酬才能吸引一流的高素质人才。工资不仅是劳动者的报酬，也是对其自身价值的评价。事业单位要吸引和留住人才，构筑人才优势，就必须尊重劳动价值规律，根据人才供求规律，发挥工资调节作用，按照人才市场价值来制定人才工资支付政策（薪酬计划），实行一流人才、一流业绩、一流报酬。就目前的事业单位分配机制而言，工资的调节作用难以发挥，更不能实现微观层次的人才合理配置，以及人才资源的有效利用，人才流失就不可避免。
2、缺乏系统、有效的绩效考核
绩效考核是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是人力资源管理中的重要内容，绩效考核的准确与否在很大程度上制约着其他人事政策的效力。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和成就感。绩效考核的关键在于建立适合企业特点的绩效考核制度。事业单位普遍没有建立符合本单位特点的系统、有效的绩效考核制度，问题如下：
⑴ 考核目的不明确，流于形式。在计划经济模式下，事业单位主要归行政机关直接管理，经费由国家财政负担，工资分配平均化，单位和职工长期形成的机关作风决定了事业单位的考核缺乏明确目的，仅仅是为考核而进行考核，结果必定是流于形式，直接影响考核结果的严肃性、真实性。这样的考核没有发挥绩效考核对人力资源的控制作用，如多数事业单位考核的目的仅仅是为了完成上级部门布置的评选先进的任务。
⑵ 考核方案不合理，缺乏科学性。考核指标单一化，多为评价性描述，如德、能、勤、绩，可操作性差，考核结果没有利用价值。
⑶ 忽视考核结果的运用。考核的结果如果不与工资、奖金、职务升迁等激励因素挂钩，也就失去了考核的意义。
3、缺乏人性化管理，难以形成企业凝聚力
事业单位激励机制匮乏的另一个表现是忽视企业文化的建设。当今社会的竞争归根结底是人才的竞争，事业单位是高素质人才集中的地方，随着事业单位的市场化改革，人才的拥有和有效使用将关系到事业单位的命运。人性化管理，企业凝聚力的建设属于激励机制中的精神激励，人性化管理是指在管理工作中体现以人为本的理念，尊重人的合理需求。对高素质人才的激励不仅要重视物质激励，同样甚至更要重视精神激励。而事业单位长期忽视员工的精神需求，忽视企业文化建设，难以形成企业凝聚力，无从发挥企业文化的激励作用。
三、激励理论及激励机制
人的行为中只有很少数是本能性、反射性、无动机的。所谓激励，就是创造能够满足员工各种需要的条件，从而激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。所谓机制，是指系统内各子系统要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动规律以及内在的、本质的工作方式。它包括以下含义：⑴机制按照一定的规律自发作用并导致一定的结果；⑵机制不是最终结果，也不是起因，而是将期望化成行动、原因化成结果的媒介；⑶机制制约并决定着功能的发挥；⑷在一定的系统中，机制客观存在，它反映事物内在、本质的作用规律和方式，是系统各组成部分之间相互作用的动态关系；⑸机制的优劣是以其作用于系统而导致系统功能的强弱来评价的。激励是以人本理论为基础，以人为中心的管理活动，它追求管理的人性化。机制则是以对系统内各要素内在关系的认识为基础，强调人的行为的理性层面，它追求管理的制度化。二者有机结合，即为激励机制：在组织系统中，激励主体和激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。
自二十世纪20年代以来，西方诸多管理学家、心理学家、行为科学家及社会学家就从不同的角度研究了人的激励问题，并提出了许多激励理论，它们对解决当前事业单位普遍存在的激励匮乏问题，仍起着积极的指导作用。以下简要介绍几种激励理论：
1、需要层次论
需要层次论是美国人马斯洛提出的，是研究组织激励时应用最广泛的理论。需要层次论认为人的所有行为都是由需要引起的，需要有高低层次之分，由低到高依次为：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。当低层次的需要获得满足以后，高一层次的需要就会被激活成为优势需要。
事业单位可以通过分析本单位员工的优势需要层次，选择最能激发员工积极性的激励方式，将会取得极好的激励效果。
2、双因素理论
双因素理论是美国心理学家赫伯格提出的，这一理论认为，激发人的动机的因素有两类：一类是激励因素，另一类是保健因素，这两类因素都能不同程度地调动人的积极性，故称为“双因素理论”。激励因素（内在因素）是指那些与工作本身或工作内容有关的，即可以提高工作效率、促进人们的进取心、激发人们作出最佳表现的因素，主要包括成就、赞赏、工作本身的吸引力、责任感、发展等等。如果这些因素得到满足，将使人们得到很大的激励，有助于充分、有效、持久地调动人们的积极性。保健因素（外在因素）指那些如果缺少某些变量，便容易产生意见和消极行为的因素，主要包括企业政策与管理、监督、工资、人际关系、工作条件等等。这些因素虽不能直接起到激励人的作用，但能防止人们产生不满情绪。
事业单位应用该理论时首先必须满足员工保健因素的需要：为员工提供适当的工资和安全保障，改善工作环境和条件，制定为员工所接受的政策。在此基础上，充分利用激励方面的因素，为员工创造在工作中施展才能的条件和机会，使其在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，促使其不断进步和发展。
3、公平理论
公平理论是由美国心理学家亚当斯于60年代提出来的，这一理论主要用来解决工资报酬分配的合理性、公平性以及对人的积极性的影响。这一理论的实质是探讨投入劳动与所获报酬的比值概念，即个人所作的投入（或贡献）与他所取得的报酬（所得到的结果）之间的平衡。这一理论提出，人要保持一种分配上的公正感。那么，人们怎样确定奖酬是否公平呢？亚当斯提出了公平关系的下述方程式：
Op/Ip=Oo/Io
上式中Op代表一个员工对他自己所获得报酬的感觉（报酬中包括物质上的金钱和福利等，也包括精神上的被赏识、受人尊敬等），Ip代表员工对自己所作投入的感觉（投入中包括自己的教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等），Oo代表该员工对作为比较对象的其他员工所获报酬的感觉，Io代表该员工对作为比较对象的其他员工所作投入的感觉。这个等式说明员工的激励程度不仅受到自己所得报酬的绝对额的影响，而且受到报酬的相对比较的影响。每个人不仅会自觉或不自觉地把自己付出的投入和所获报酬的收支比率同其他人的这方面的收支比率作社会比较，还会同自己过去这方面的收支比率做历史比较，其公式如下：
Op/Ip=Oh/Ih
上式中Oh表示该员工对作为比较基准的自己在历史上某个时期所获报酬的感觉，Ih表示该员工对作为比较基准的自己历史上某个时期所投入的感觉。
如果一个员工对自己的工资报酬做社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等，他便会感到自己已受到了公平的待遇，因而心情舒畅，工作努力。如果认为收支比率不等，他便会感到自己受了不公平的待遇，产生怨愤情绪，影响工作积极性。
公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。事业单位在建立激励机制时要充分考虑该理论对激励效果的影响，制定公平、合理的薪酬方案，否则将适得其反，严重挫伤员工的积极性。
4、目标理论
目标理论指的就是目标管理，简称MBO（Management by objectives），是美国管理学家德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中首次提出的，1965年奥迪纳发展了这一概念。这一理论认为，实现目标管理的过程是上下级一起来确定共同的目标，通过制定和实施具体目标而达到提高员工的积极性和工作效率的目的。目标管理的具体做法大致可分为三个阶段：第一个阶段是目标的设立。即企业、各部门、员工个人逐级制定各自的目标，从而形成一个目标连锁。第二个阶段是实施目标。即在一般监督下放手让员工发挥各自的积极性，为实现目标进行员工自主的过程管理。第三个阶段是对成果进行评价和检查。即对照目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因，对做出成绩者给予奖励，从而激发人们为完成更高的目标而努力。
事业单位是高素质人才集中的地方，员工参与管理，有助于上下级之间的沟通；有助于发挥其能动性、创造性，为组织目标的实现提供保证；有助于增强其责任感，将个人利益与组织利益紧密相连。需要注意的是，目标管理是有层次的，各层次有其不同的职责，只有各司其职，才能实现组织目标。
四、激励的一般原则
成功的企业激励机制应具有的标志是：导向正确，措施系统，政策稳定，运作科学。根据激励理论，制定事业单位激励机制时，应该遵循以下原则：
1、以职工的合理需要为依据的原则
激励的成因在于人们需要的存在。决不能也不可能离开人的需要来谈激励。制定企业激励机制的依据。同时，要注意职工的需要随时间和不断满足过程中的变化而变化，及时调整激励的内容和方式，以确保激励的效果。
2、激励机制制度化的原则
制度是实现目标的保障。激励的具体措施是要靠制度来明确，激励效应的实现要靠相应的制度来保障。要用明确的制度公开激励的方法和条件，并保护职工的积极性和利益，从而增加职工对企业激励机制的信心，以利于企业激励工作的真正落实。
3、普遍实的原则
企业是一个有机的整体，其经营目标要靠全体成员的共同努力才能实现。第一线工人、工程技术人员、管理人员；操作层、执行层、决策层在不同的岗位、层面发挥着不同的作用。企业激励机制应面向企业全体员工，只有调动所有员工的积极性方能确保企业经营目标的顺利实现。
4、坚持公正性原则
人们对需要的满足感，不仅与自己付出劳动后取得的报酬有关，而且还与他对处于同等情况下的其他人相比较是否感到公平有关，若主观上感到公平，就会产生一种满足感，从而有利于激发人们的积极性。反之，会出现相反的效果。如果忽视了这一原则，只会提高了少数人的积极性，却使更多的人的积极性受到挫伤，反而得不偿失。
5、相对稳定的原则
企业激励机制是企业的管理政策，直接关系企业职工的切身利益，必须强调相对稳定性。虽然人的需要在不断获得满足的过程中会不断变化、升级，企业也应该结合这些变化作相应的调整，但在具体的实施过程中要保持相对稳定，决不能朝令夕改。否则，会打击职工的积极性，起不到激励的作用。
以上是激励的基本原则，具体应用中还要考虑激励的多样性、时效性、公开性、适度性，同时要控制激励成本。建立激励机制时，要重视精神激励的作用。物质激励与精神激励是以人的需要的多样性和需要在满足过程中不断变化、升级的特点为依据的。由于两者相互不能替代，但又有相互促进的作用，因此只有同时运用才能获得更大的激励效果。考虑激励的时效性，就是要求在员工出现需要肯定的行为时，要及时给予激励；出现与企业目标不一致的行为时，要及时给予否定，这样才能使激励的效用达到最高。根据激励理论，为便于各项措施的顺利贯彻实施，在制定各项具体激励措施，如薪酬制度的设计、绩效考评标准的确定时，要保证有广大员工的积极参与，保持激励的公开性。多数激励因素，如薪酬、职位、荣誉等，当其被平均分配时，就会失去应有的激励作用，要防止由于激励措施的不当，而使激励因素蜕变为保健因素，失去其激励作用。企业采取的激励措施，特别是物质激励措施，需要支付一定的费用，即激励成本或绩效成本。当绩效成本等于或高于绩效本身，这种激励对于企业来说，就没有实际意义了。因此，企业实行激励机制必须控制和降低绩效成本。
五、事业单位员工激励机制的建立
管理者如何能保证组织成员个人目标与组织目标相一致，个人行为与组织行为相吻合，并使组织成员在这一行为过程中充分发挥个人的积极性和创造性，这个问题就是企业管理中一个核心性的能动性的环节——激励问题。保证个人目标与组织目标、个人行为与组织行为相一致并发挥个人积极性和创造性所需要的组织结构、企业文化、组织制度和运行程序，就是激励机制。
建立、健全事业单位员工激励机制，是事业单位管理的中心内容，在事业单位管理中有着举足轻重的地位。推行有效的激励机制是事业单位实现单位目标的重要保证，是适应市场竞争的客观要求，是提高员工素质的重要措施。事业单位可以从以下几个方面着手建立适合本单位业务需要的员工激励机制。
㈠建立科学的薪酬制度
根据激励理论，人有两种基本需求——物质需求和精神需求，其中物质需求尤其应给予应有的重视。长期以来，我们在管理中片面强调精神鼓励的作用，对物质需要往往采取一种不够正确的态度，唯物地看，物质需要是第一位的，是人的基本需要，精神的需要是要通过物质的东西体现出来的，不论是满足发展的需要，还是满足自我实现的需要，或是满足归属感的需要，必须通过一定的物质形式表现出来。所以作为物质激励因素的金钱是永远不能忽视的，金钱总是重要的激励因素或激励手段，它可能意味着地位或成功，或自我价值的体现，甚至可能包含着权力和成就感。
造成当前事业单位员工激励机制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。国家推行的事业单位人事分配制度改革将从根本上打破“平均主义”、“大锅饭”的工资分配模式，引入竞争机制，搞活工资分配制度成为必然。那么，如何建立一个科学的薪酬制度来充分发挥薪酬的增强事业单位活力、提高其经济效益的重要经济杠杆作用呢？
薪酬制度的建立有其复杂性和系统性，薪酬制度的设计必须遵照一套严格而正规的程序去执行，该程序由以下环节构成，它们依次是：
1、制定本单位的付酬原则与策略
这是薪酬计划的起点。包括对员工本性的认识，对员工需求层次的认识，对各类员工相对于企业重要性的认识等企业的核心价值观。对于现阶段的事业单位，树立按贡献公平分配的价值观，是本环节的核心任务。
2、职务分析
这是薪酬制度建立的依据，也是造成事业单位薪酬制度缺乏科学性的主要原因之一。
职务分析亦称工作分析，是一项全面了解职务，并对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）进行描述和研究的管理活动。根据美国劳动部门的定义，职务分析就是“通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。”换句话说，职务分析就是把职工担任的每个职务的内容加以分析，清楚地确定该职务的固有性质和组织内职务之间的相互关系和特点，并确定操作人员在履行职务时应具备的技术、知识、能力与责任，亦即对某一职位工作的内容及有关因素做全面的有系统有组织的描写或记载，因此，职务分析也称为职位说明。职务分析的结果记录在职务说明书这一类专门文件中。它把所分析职务的职责、权限、工作内容、工作的程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式记录下来。国外人事心理学家从人力资源管理角度出发，提出了职务分析的“七W公式”，即：（1）用何人（who），（2）做何事（what），（3）何时做（when），（4）何处做（where），（5）如何做（how），（6）为何这样做（why），（7）为谁做（for whom）。
职务分析之所以重要，就是因为只有通过职务分析才能获得有关职位和员工的真实、准确的信息资料。职务分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制、与调整、开发等职能工作的基础和前提，通过职务分析，可以让企业中所有员工在明确各部门工作任务和职责范围的基础上，明确每个岗位、每个员工应负的责任和应有权限，以便按照事先规定的内容和标准进行考核与奖惩，从而保证考核与奖惩的公平性。职务分析的具体活动分为：岗位调查、岗位分析。
事业单位只有在科学、系统的职务分析的基础上，才能科学、合理地划分各部门的职责、权限、消除人浮于事、相互推委等不良现象，优化单位组织机构模式，提高单位运作效率；才能制定便于实施的岗位考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；才能设计出公平合理的薪酬、福利及奖励制度方案，从而真正地激励员工，从根本上提升单位的盈利能力。通过建立以科学职务分析为基础的“职工能进能出，干部能上能下，全员竞聘上岗”的用人机制，充分调动全体员工的积极性，提高工作效率和经济效益，最终实现单位的目标。
3、职务评价
职务评价是以工作岗位为对象，运用多种理论和方法，按照一定的标准，对岗位的工作环境、工作强度、工作责任、所需资格条件等因素进行测定、比较、归类和分级。职务评价首先要确定评价指标，具体评价指标要根据拟评价岗位科学地选择。确定指标后，就要进行岗位的综合评价以确定岗位的相对价值，主要方法有：序列法、分类法、评分法和要素比较法。
4、薪酬结构设计
薪酬结构是指一个企业内各项职务的相对价值与其对应的实付薪酬间保持何种比例。此比例以某种原则为依据，以保证薪酬的公平性。
5、薪酬分级及定薪
根据确定的薪酬结构比例，将众多类型的职务薪酬归并为若干等级，以便于薪酬的实际管理。
6、薪酬制度的执行、控制及调整
薪酬制度在运行中应根据各种影响因素进行适当的控制、调整，只有这样才能发挥其激励作用。
㈡建立有效的绩效考核体系
绩效考核是人力资源管理的重要环节，它给人力资源管理提供反馈信息，是工资管理、人员使用的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。事业单位建立绩效考核体系时应考虑的问题如下：
1、明确考核的最终目的
绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标。这是衡量一个绩效考核制度成败的唯一标准。
2、设立科学的评价指标
绩效考核的评价指标应根据本单位的具体情况设立，通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等具体指标来进行评价，以消除考核结果的主观偏差，提高评价工作的可操作性。
3、保证考核关系同管理关系一致
通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需从被管理者有关的其他方面获得信息。所谓360°考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对其的评价。
4、加强考核过程中的相互沟通
在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，针对考核结果中暴露的问题，共同制定改进方案。
5、考核的结果必须与收入、升职与降职、福利等激励办法挂钩
考核的结果最直接最实惠的莫过于在个人收入方面的反映。所以要做好考核工作，考核的结果就必须与收入、升职与降职、福利等激励办法挂钩。才能发挥考核作用，促进工作开展，建立优胜劣汰的竞争上岗机制就是事业单位对考核结果的成功运用，他要求事业单位打破传统的单一任命制，广泛采用平等竞争的考任制，建立能者上、平者让、庸者下的竞争上岗机制。
六、结 论
激励机制的建立有其复杂性和系统性，要有系统思维，各种激励方法要综合运用，才能取得事半功倍的效果。激励机制有很强的针对性，因时间、环境而异，各单位应根据本单位实际情况建立行之有效的激励机制，借鉴其他单位的经验时，应进行适当调整，决不可生搬硬套。
激励机制要求管理者利用各种激励因素，调动员工的积极性，这里还有必要提一提企业文化的激励作用。企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有企业特色的精神文化和物质文化。它由三部分组成：企业精神（是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想、信念等）、制度文化（是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化相联系，使企业文化制度化、规范化的新行为准则）、物质文化（是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、员工服饰等外在形象的具体体现）。企业文化对员工的思想和行为起着导向作用，优秀的企业文化是一种良性的催化剂，它放大了员工成功的欲望，点燃了员工心底的欲望，赋予了员工神圣的使命感；优秀的企业文化还表现为道德上的自律和行为上的自觉，使每个员工自觉遵守成文或不成文的企业规范，摈弃不利于企业长远发展的行为，强化团队精神；优秀的企业文化还是一种润滑剂，是企业和员工沟通的桥梁。实践证明，企业文化与企业竞争力成正比关系，所有成功的企业都有优秀的企业文化，企业文化是企业致胜之宝。事业单位通过企业文化建设可以推动事业单位经营观念的变革、管理理念的创新，为事业单位的改革创造良好的环境；企业文化建设通过价值观的培育，有助于员工达成对改革的共识，使员工理解改革、支持改革，增强企业的凝聚力。因此，事业单位的企业文化建设对事业单位的改革和发展都具有非常深远的意义！
事业单位的改革势在必行，改革的深化必然触及许多人的利益，引发深层次的矛盾。事业单位及其员工应当转变思想观念和价值观念，自觉接受新的经营和管理理念，以市场为导向，勇于面对挑战，在激烈的市场竞争中求生存、求发展。
参 考 文 献
1、刘正周，“论企业组织的激励机制及其设计”，《当代财经》2000年第6期
2、人事部规划司，《事业单位用人分配制度改革探索与实践》，中国人事出版社，2001年
3、王绪君，《管理学基础》，中央广播电视大学出版社，2001年
4、周永亮，《中国企业前沿问题报告》，中国社会科学出版社，2001年
5、董迎春，“推行聘用制度：事业单位面临深刻改革”，www.chinaacc.com ，2002年
6、赵曙明，《人力资源管理与开发》，南京大学出版社，1998年
7、孙琳，“企业如何激励员工”，《中国流通经济》2000年第1期
8、何辉，“论建立有中国特色的职务分析系统”，《理论前沿》2000年第5期
联系客服
