为什么你要关注流程？

1. 流程是什么? 为什么要关注流程?

企业里的部门设置，例如市场部、销售部、制造部、产品分拨配送部、客户服务部、财务部、人力资源部和信息系统部等部门并不直接生产产品或提供服务。这并不意味着这些部门就应该被抛弃，它们存在的理由是：

- 让员工方便地共享资源。
- 建立知识中心和职业发展中心，让员工可以互相学习，发展个人职业生涯。
- 为员工提供指导、反馈和奖励。

部门是因管理目的而形成的人的集合。虽然组织架构的合理与否可以明显地起到助推或者制约效应，然而组织架构本身，也就是组织架构图里的那些方格子本身并不生产任何产品，不提供任何服务。

那么说生产产品和提供服务的莫非是人？并非如此。人才诚然是组织成功的一个关键要素。然而你可以把最优秀的汽车设计师、工程师、设备操作工以及营销人员安排在一个屋顶下，给与他们充足的预算和原材料，接下来……你最好不要对结果太失望：你要的那辆车并没有立刻出现。

悬念到此为止。真正为内部和外部客户提供产品和服务的是业务流程。流程就是工作流，员工在工作流中工作，部门在工作流中组成。有些流程，例如业务开发流程、订单交付流程、产品研发流程、客户支持流程、账单和收款流程，是与外部客户相关的流程；还有的流程，例如人员招聘流程、业务计划流程、财务报告流程、设施维护流程，这些流程虽然客户看不见，但是它们是业务运营所必需的。

只有根植于流程之中的部门，才是有力的部门。同样，只有根植于流程中的人，才是具有生产力的人。计算机系统，只有按照流程所需要的属性、格式、接收人以及送达时间提供信息，才是有价值的系统。

组织架构设计，招聘发展员工，以及办公自动化都是手段。这些手段所服务的对象就是一系列以客户为中心的、运行良好的业务流程。

我们前面提到汽车的例子。如果把汽车人才集合在一起的目的是为了生产既能满足客户需求，又能创造利润的车，那么第一步应该是制定一个战略来定义目标市场的规模和属性。紧接着的下一步应该是设计实现这个战略的流程。接下来，也只有在接下来这个时间里，你才应该考虑组织架构、人员配置、工具、设备、计算机系统和生产设施等问题。

虽然有些流程是完全在一个部门内运行的，但是组织里大多数的核心流程－例如我们在前面所提及的流程－都是跨部门的流程。在跨部门的流程中，交接－这些交接直观地显示在组织架构图里的那些空白的地方－ 至关重要。这就好在比接力赛中的某个团队拥有全世界跑得最快的运动员，但是成绩却很糟糕，因为他们没有做到平稳地交接接力棒。

如果说战略是目的地，那么流程就是到达目的地的交通工具。一言以蔽之，流程就是完成工作的方法。

2. 你应该管好哪些流程？

释放出流程的潜能需要你致力于以下两个方面：流程改进和流程管理。

在开启流程改进和管理之前，需要创建（或再次确认）你所负责的公司、机构或部门的战略。你的战略是否清晰，可以通过它能否回答以下三个根本性的问题来判断：

- 我们要／不要提供什么产品和/或服务？
- 我们要服务／不服务于哪些市场/客户群体？
- 什么是我们的竞争优势？

以战略作为指引，开始流程改进：
- 找出对创建竞争优势最为关键的流程
- 分析每个关键流程的需求

在某些情况下，您可能需要创建一个当前不存在的流程。例如你可能决定通过收购实现业绩增长，但你并没有一个现成的收购流程。或者你可能已经决定开拓国外市场，但是你缺乏一个找寻全球代理、签约以及管理代理商的流程。