1、 商品库存：供销售用
2、 行政库存：耗材、办公用品、总务用品、零配件（不在讨论范围）
二、库存天数：
1、 商 品 ＝ 单品库存数量/日均销售（DMS）
2、 小 组 ＝ 小组库存成本/日均销售成本*
3、 大 组 ＝ 大组库存成本/日均销售成本*
4、 采 购 组 ＝ 楼面部门库存成本/日均销售成本*
5、 门 店 ＝ 门店库存成本/日均销售成本*
注：日均销售数量=（月销售金额-月毛利）/30
注：1、综合超市的“库存天数指标”＝20（旺季）~30（淡季）天
三、库存年周转数：
年周转数=365/库存天数 |
注：综合超市的“库存年周转指标”＝12~18次/年
四、库存服务水平：
库存服务水平= （存货>=1的品种数/正常状态品种总数）*100%
注：1、应扣除“联营”的品种数
2、综合超市的“库存服务水平”>95％较为合理。其中A类商品的库存服务水平应达99.5％以上；B类商品应达97％以上；C类商品
应达94％以上；D类商品应研究其产生的原因，并想方设法消除此原因。
五、库存管理的职责：
1、采 购：
A、负责控制总公司订货的品项：
——新品（试销、不可贪心）
——现金或帐期短的商品
——货源紧张的品项
——促销品（先订预估销量的1/3）
——外埠商品
——生命周期短或销售季节短的商品
B、负责清理滞销品：
——退换
——换货
——清仓（小心毛利损失）
C、总公司订购品项愈少愈好：
2、楼面运营：
A、负责控制OPL及永续订单的品项：
——OPL品项（正常供货的商品）
——永续订单品项（楼面前一天下单）
B、95％以上的品项应由楼面订货：
——楼面每天接触客人，较了解客人的需求。
——楼面随时补货，较了解订货需求。
——随时有团购客人，可采取紧急订货。
六、库存过高的问题：
1、资金成本（2％/月）：利息费用。
2、仓储成本（3％/月）：空间成本与运输费用。
3、商品损耗风险：
——商品过期或过季。
——商品保质期接近必须降价求售。
——商品被盗。
——商品压坏（纸箱变软）。
——商品撞坏或摔坏（运输不当）。
——商品变质（保存状况）。
——商品被老鼠咬坏。
——盘点困难（放在不同位置）。
七、库存过低的问题：
1、缺货成本：丧失商机。
2、形象成本：公司缺乏资金或厂商不愿供货。
3、口碑风险：顾客买不到要的，白跑一趟，下次不愿再来。
八、库存管理的原则：
1、先进先出原则：新货应放在旧货的后面，否则压仓过期，公司损失惨重。
2、黄金视线原则：A类商品应在黄金视线（120~140公分）的范围，加大其排面，B类商品次之，C类商品再其次。
3、最短动线原则：周转仓与周转快的商品陈列位置愈近愈好。
4、生鲜日结原则：每日应把易腐败的商品销售完毕，保持商品日日新鲜。
5、生鲜优先原则：收货部应对生鲜商品最优先收货，楼面运营对生鲜亦应最优先处理，加工及销售。
九、库存管理的方法：
1、库存ABC管理：
分 类 | 品种数 | （过去三十天） 销售额 | 库存天数指标天数 | 订货频率 |
A类商品 | 10＋3％ | 50＋2％ | 50％ | 每周二次以上 |
B类商品 | 20＋3％ | 30＋2％ | 100％ | 每周一次左右 |
C类商品 | 65＋3％ | 20＋2％ | 200％ | 每 月 一 次 |
D类商品 | 5＋3％ | 0％ | 应清仓 | 不必订货 |
2、每日了解各大组库存金额及天数，并采取对策。
3、定期研究各组前50大商品（A类商品）的库存状况，并采取对策。
4、定期研究滞销七天以上或库存天数超过大组指标“两倍”的商品，并采取对策。
5、定期研究库存金额前50名或库存天数前50名的商品，并采取对策。
6、订货量合理化，尤其是促销品（建议先认“预估量的1/3”）。
7、采购与运营至少每两周一次互相讨论以上问题，并立刻采取对策。
十、库存与帐期：
1、库存是有成本的，需要资金来融通。
2、帐期是供应商给我们的信用额度，是一种最重要的资金来源。
3、库存与帐期的关系：
A、库存天数 > 帐期:
——需自有资金（资金沉淀）。
——银行贷款（须付利息）。
B、库存天数 < 帐期:
——可应用天数（帐期－库存天数）为正。
——供应商免费融资（最佳选择）。
——可存银行生利息或做为开新店的部分资金。
C、 帐期 ＝ 0 （现金采购）:
——需由银行贷款或以自有资金来采购。
——理论上，可获得较低的价格及较高的利润，事实未必如此。
——滞销、过期、过季或变质时，不能退货，反而必须亏本甩卖 。
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