管理是个系统工程，管理中的每一个环节，无论大小都具有关联性，事事相连，环环相扣，一件“小事”失控必然会影响大局。著名的海尔管理模式就是坚持做到“严、细、实、恒”，一是严，即严格要求，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日达标，日日清理；二是细，即分工细，各项工作分解量化到每一个人、每一天；三是责任实，即每一项工作、每一件事，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地表明责任人与监督人，都有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理扣有据；四是恒，即持之以恒，成年累月，百做不厌，一丝不苟。这样坚持下来，平凡的小事，变成了不平凡的事业。许多企业，对此无不羡慕不已。因为他们的规章制度不可为无，也不可为不严、不实、不细，但往往说在口头上，写在纸上，订在墙上，就是落实不到行动上。久而久之，规章制度形同虚设。究其根源，在于基础管理工作薄弱，服从标准的工作意识淡薄，将大量常规的、例行的工作标准抛之脑后，使所有的管理制度失去制约作用。
标准就是已经过实践证明的工作要求，同样条件、要求和岗位时，不同的人应该执行同样的工作要求。无论做到何种程度，或者如何完成一项工作任务，都有明确的清晰的规定，这种规定就成了在特定岗位、完成规定任务，所必须遵循的基本要求，这就是标准。
标准化就是将日常的工作先进行规范，形成事事有要求，每件事情该做到何种程度都清晰、具体。然后对重复的常规的工作任务的完成步骤，进行明确的规定，包括步骤、责任、操作内容等等，是工作的过程变成标准的流程，每项工作任务的完成，都是由几个甚至几十个、几百个动作组成，这些前后连续的动作就成为流程描述的对象。流程定出来了，操作要求也规范了，任务的完成程度和工作评价，也都订了标准，但还是没有办法确保不同的人完成同样工作时，可以得到相同的结果。那么，就需要对标准、规范、流程，进行细化、细分、细致的检查、检讨、完善和改进，使每个操作细节都能“精益求精”。发端自丰田汽车的“精益管理”，就是将一个简单的工作流程，不断地改进如：可否缩短时间，可否减少步骤，可否用更低的成本和人力来完成等等，使流程的执行到了苛刻的、孜孜以求的地步。在很多日资企业，都很崇尚一句话：“我们以无法发现问题为耻”，足可以说明这种追求的境界。
精细其实已经不再是一种具体的方法了，而是一种对意识、素质方面的持续的要求。规范、标准和流程，我们都可以制定出书面的要求，白纸黑字明确具体，但是“精细”却无法用书面的文字加以规定。书面的规定也只能提出如何做到更“精细”，却无法规定什么是“精细”，换句话说，可以对“精细化”进行规定，就是说怎么样才能做到越来越“精细”，却无法对“精细”进行明确规定。在丰田，精细是远远不够的，它强调的是精细的同时，要追求效益，要强化以“效益”为核心的“精细化”，这也是丰田汽车自上世纪1950年出现过经营赤字以来，50多年没有再次出现过赤字的根源。所以，丰田强调“精益”而不仅仅是“精细”，我们可以追求很多细节的管理，也可以要求对细节“精益求精”的改进，但是，这种追求、这种改进是否能带来效益，才是哪些细节需要改进的最好的评判依据。为了做到“精益”，从丰田开始，在更多企业应用“精益求精”管理思想时，不断补充各种可以追求“精细”的工具，各种精细化的工具综合、演绎、形成标准、广为流传和在不同企业、行业的应用，逐渐演变完善最终形成了“精益生产”的模式。
很多企业引入了很多的管理方法，也时刻提倡要求用“精益”的思想，不断地提高日常工作、生产作业等的管理水平。但是，我们的所有工作，那些是规范的，哪些是有流程的，哪些是可以追求“精细”的，哪些是标准明确的，当然，也要问问哪些是既无规范、无流程业务标准的，就更不必提倡要做到“精细”。做到“规范、流程可以标准”的程度，也就可以到另外的地方进行复制，看看这个“标准”换个地方是否还能发挥作用，两个性质相同但操作者不同、地点不同、条件不同的地方，是否可以用同样的规范、流程等标准，做出相同结果的工作成绩。这就是标准可否做到持续的追求可复制、能固化、操作结果稳定的程度，这就是要做到标准化。
标准可以制定、修改、持续地提高，到标准化却无法修改、描述和制定规则。但是在追求标准持续改进的过程中，不断采用“精益”的工具和思想方法，对已经形成的标准进行修正和提高，不断地将新的要求和方法，补充进已经完成的标准内。这就形成了标准化的操作循环。标准化就是用各种规范、流程、精益的方法，持续对工作内容和方法进行固化、提高的过程。这个过程不同于系统化，当我们将各种管理方法结合起来，联结成一个管理的网络脉络，如太极一般往复循环无始无终，就形成了一个管理系统。规范、流程是管理系统的具体载体，精细化就是不断追求系统效率和效益持续提高的工具，系统化运行的结果就是不断地产生新的标准，修订或调整旧的标准，或将标准在更广范围内应用。
整个管理系统的运行，如果缺乏对标准化的持续追求，工作的改进、效益的提升，慢慢就会缺乏动力。如同骑自行车，一旦动力链条停止运转，这个自行车也就无法“自行”了。那么，标准化就是驱动整个管理系统持续运行的最基本也是最强大的动力提供者，这是一个有始无终的循环系统。一旦一个管理或者作业标准形成了，就要在形成条件下，考虑如何精益、如何改进，一旦形成新的进步，就要修订原有的标准。另一个角度，这里形成的标准，换个地方是不是还能有用？如果没有用，只能说是一个特定岗位或工作任务上的标准，而无法成为一个推而广之的标准，它的价值度是有限的。如果一个标准能成为广泛应用的标准，就将探索所得经验和实践总结的可行方法，进行了固化和新的实践。一个人的经验，总会受个人能力、知识、经验、思维等各种个体差异的因素影响，一个标准的形成，只有在更多人的参与下，才能获得最大程度的改善和提高，因为这不会受到个体差异的局限，就能在更广泛的应用中，通过执行一项标准而实现追求“精益”了。这样说来，标准化，就是要在维持一个管理系统的持续“精益”过程中，将已形成的标准本身进行持续的改进，同时也要考虑一项标准是不是有广泛适用性，也要将同样的标准在更广范围内使用，这样在纵向和横向的不断改进过程中，实现了对标准化的持续追求。标准化的过程中，不一定是标准的最初制定者或提出者去修改，而是每个执行标准的人，都有责任思考和研究如何改进标准，一旦标准在某一个地方被修改了，那么所有执行这项标准的岗位人员，都可以吸收和执行新的工作方法和要求，那么工作中所应用的思路、方法、工具等等，都能始终保持是最先进的。这就是标准化的魅力所在，也是企业可以通过自行改进的系统，一个整合的管理系统的运行，而不是依靠与领导的能力和魅力，就能实现日常管理、生产作业和效益化开发的持续改进。
标准化和精细化一样，不是一个可以书面文字描述的东西，而是一个不断追求的过程，是一种对追求细节优化理念、素质和意识的更高要求。但和精细化不同的地方在于，精细化可以通过很多工具去实现这个过程的追求方式，而标准化却不能简单地通过工具来实现。因为标准化是一个企业整体管理系统的“精益”化追求过程，包括对规范、流程、精细和系统的综合要求。标准化应该是一种思想，一种追求企业经营和管理中的所有工作，不断的固化、打破、再固化的系统性追求的思想。这种思想要求企业的每个人都要时刻考虑，我的工作岗位哪些需要标准，哪些标准可以改进，我可以提供别人什么新的东西，我需要从别人那里学到什么新的东西。只要有助于规范、流程的提高，只要是能不断改进标准的方法、工具、思路，都可以拿到自己的工作岗位来尝试，这才能掀起一股全员追求标准化的高潮，而且是迟迟不会消退的高潮。
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