前一阵子和一位项目经理聊天，他说：“我在项目中很累，除了项目管理的事情外，还有好多事情要我去做，我觉得给自己分配的事情少了，干的活少了，内心很愧疚，我是项目经理，我要以身作则。”我当时很吃惊，一个有5个人的项目，怎么会这样？于是我给他画了一个下面这样的矩阵：
我说：“你看看，你该干什么？”他说：“是啊，我好像什么也不该干！真的是晕了！”如果一个4个以上项目成员的项目团队，项目经理还在做具体的事情，写具体的文档，那我认为这个项目肯定存在问题了。因为你已经花了太多的经历在具体细节上，意味着更重要的事情你没有关注。在我看来，一个4个以上项目成员的项目团队，项目经理只该干三件事情：
1.以目标导向来做事情
首先要明白该做什么，其次才是如何做。目标是项目管理的重要特征，项目经理做事原则都是围绕项目目标展开，对于有利于项目目标达成而又不违背项目经理职业道德和行为准则的事情都是该做的事情。
目标有短期目标和常用目标，把当前项目按目标完成可能是短期目标，通过一年时间带出一个高效的团队可能是一个长期目标。对于非临时项目的项目经理，更加应 该着眼于项目长期目标，而不是太在意于当前项目的短期利益。只有意识到这点，才能够认识到培训，教练，团队，自发，团队语言和规则等在整个项目中的重要 性。
2.对自己定义的目标进行分解
对于软件项目，项目经理根据商业或用户需求会定义软件产品发布后的故障率小于0.5个/KLOC代码。要达到这个目标就需要结合项目的时间过程分析影响该 目标的要素，各个阶段交付物的质量，缺陷的泄露，测试的水平，需求的变更和稳定性，前期的需求设计和开发规范，团队规则，开发人员的责任心多方面因素都可 能影响到该目标的实现。
一个总体目标的达成绝对不是简单的改善一项影响要素就可以达成的，而且各个要素间还存在这正反作用，必须要综合性的系统思考。确定出期望的各个要素的区间 水平，然后将这些期望值列入到计划中进行跟踪和控制。这一系列的过程要表明的都是你做的每一件事情都是有目的的，都是为了实现当初定义的目标而服务，绝不 是无中生有。
3.具体实际操作的关注点
首先对于风险和危机的重视度远大于对问题的重视度。不是说问题解决不重要，而是项目经理应该更多的管理风险和消除隐患，不让风险转换为真正的问题。项目经 理必须有足够的问题前瞻性和敏锐的洞察力，发现各种征兆和危机，危机发生前应对往往仅仅是项目经理找成员谈谈心，或者说组织一次关于规程的培训，但危机如 果发生造成的损失会远远大于风险应对的成本。
项目经理应该更多的取做教练，而不是去做领导。管理者要懂得授权，但项目经理更关注的是授权不会影响到进度和质量，因此项目经理绝对不是越俎代庖啥事情都 自己做，也不是盲目授权后啥都不管，而是充当好教练的角色。让项目成员有能力的全完成事情，而且是有责任心的去完成事情。如果自己做只花1个小时，而教会 团队成员做需要一天，从团队常用的角度必须花费这一天时间教会成员如何正确的做事情。
PMBOK九大知识体系内容都是项目需要考虑做的内容。里面有个关键词是项目管理组，项目管理组是由项目核心成员共同组成的。必须要分清楚哪些是项目经理 做，哪些是项目管理组做。另外一个关注点是做事情的粒度，项目任务的跟踪是项目经理要做的，但项目经理应该根据项目目标确定自己跟踪任务的粒度，粒度太细 的可以由项目成员或小组负责人跟踪。项目经理该做什么不能简单项目经理人与项目成员的实战指南
在一个团队中，作为一名团队领导，将：
1) 避免团队目标向政治问题妥协
2) 向团队目标显示个人承诺
3) 不用太多优先级的事物冲淡团队的工作
4) 公正、公平的对待团队成员
5) 愿意面对和解决与团队成员不良表现有关的问题
6) 对来自员工的新思维和新信息采取开放的态度
作为团队成员，要将：
1) 展示对个人角色和责任的真正理解
2) 展示目标和以事实为基础的判断
3) 和其他团队成员有效地合作
4) 使团队目标优先个人目标
5) 展示投身于任何项目成功所需的努力的愿望
6) 愿意分享信息、感受和产生适当的反馈
7) 当其他成员需要时给予适当的帮助
8) 展示对自己的高标准要求
9) 支持团队决策
10) 以为团队的成功而奋斗的方式体现带头作用
11) 对别人的反馈做出积极的反应的理解为二元问题，更多的是跟项目目标和管理粒度相关的做事情的粒度问题。
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