让员工对结果负责

    “没有人告诉我这个项目周五到期！”……“但是鲍勃的团队领导的工作就是在任务优先级改变时让大家都知道。”……“我们部门的责任不是打扫另一个部门犯错留下的残局。”

    这样的借口经常从全世界的办公室小隔间、最高管理层办公室和工厂车间传出，如果他们对您的项目态度如此肆无忌惮，那么这就是您的责任问题，而且这会造成比您所能想到的更多的伤害。

    对项目领导、公司和客户缺乏责任是一个严重的问题，这会降低执行力以及个人和团队的业绩，并且导致和助长相互指责的企业文化。如果大家都忙于相互指责，却不能在最后期限之前完成工作，那么工作将不能达到标准，客户也不会满意。

    另外，逃避责任对您的优秀员工会有消极的影响。他们经常被要求清理低效员工留下的混乱状况，这让他们筋疲力竭并心存不满。与此同时，那些责任较少和不愿意承担责任的同行却在享受较轻的工作压力，这实际上是对糟糕表现的纵容。

    如果今天的组织缺乏责任会是多大的问题？这确实是一个相当严重的问题。OnPoint调查了超过400名中高层领导人，其中的40%报告说，他们组织中的员工没有被要求对结果负责，还有20%报告说，组织的经理没有处理低效员工。

    也许无法使员工负责任的最糟糕的影响是员工对您的领导产生负面看法，这种看法就是您不能公平公正地对待别人。很快，团队的其他成员就会知道 “如何在这里成功”的小道消息，以及他们能在多大程度上指望您胜任领导职位。

    那么，我们为什么不能一直让员工对结果负责呢？有几个原因，事实是七个假设和误解导致了这一现象的出现。

• “这一切都会过去的。”“等待和希望”综合症假设糟糕的表现会随着时间的过去而自己改善。“他们将会学习，”我们充满希望地说，我们永远不会真正需要讨论满足承诺和交付结果。或者，我们假设员工知道他们应该做什么，而且这只是雷达屏幕上的一个小点。“这次我会给他们一些质疑的好处，”我们说。问题是，“这次”往往会变成“下次”，随后的情况是，“什么？再次发生这种情况？”
• “他们知道我的感受。”您只是回应“我很不满意”，而且做出“我很失望”的表情。应该这样做，对吗？好吧，也许不是。我们大多数人喜欢用假设来释放间接的信息和微妙的信号，这样不仅表达我们的不满，还要阐明需要做的不同事情以及需要如何做。是的，结果极不可能是这样，但我们很多人更喜欢这样做而不是更直接地讨论问题和对承担责任的需要。不幸的是，这样做没有任何作用。
• “这将变成争吵。”即使与另一名员工的协作并不困难，但是我们几乎可以百分百地确定他或她可能会有不同的观点。许多领导人认为这样的不愉快的谈话将转化为争吵，他们认为最好是任其自然，避免冲突。虽然在短期内“任其自然”可能更容易，但从长远来看，您会发现事情将发展成为更难以处理的问题。
• “我阐明了明确的期望（我认为…）。”您可能使他人逃避责任的一个原因是，事实上，您没有阐明明确的期望。要么您没有说清楚您想做什么、“什么样”或您想完成的时间。如果没有这个基础，那么在您听到不止一个观点或者当话题转变为争吵时请不要惊讶。记住：您要求团队成员的所有事情都是可计量或已知的，甚至客户服务或质量等定性输出的一些组成部分在他们做好时我们也是知道的，我们可以设置这些事情的期望值并进行监测和计量。
• “我将使失去动力或失去他们。”项目经理所面临的挑战之一是使优秀员工对其行为负责，这与工作流程和组织的价值观是一致的。您可能会倾向于给这些“超级明星”一些回旋余地，因为您认为他们对您的团队成功太重要了，您不想破坏他们的势头。不幸的是，这会在团队中形成一种不受欢迎的动态，因为人们开始认为，您如何达到目标都不重要了，只要您这样做，您就不会对其他方面的业绩负责了。
• “他们会认为我是微观管理者。”多年以来，顾问和学者们已经把对微观管理的恐惧根植于许多项目领导人的内心深处，我们不惜一切代价避免受到它的影响。在我们的世界上，“合作”风格是受人尊敬的，而“命令和控制”风格是令人不悦的，监控实践有一个不应得的坏名声而且不受欢迎。事实是，您委派并授权给别人的越多，您越需要监控和跟踪进度。跟踪和监控进度不是微观管理的同义词，如果做得好，监控能够成为建设性的活动，可以提供机会修正进程并对优秀业绩进行表扬。
• “如果我亲自做，事情将更容易。” 当您拨打电话时，自己亲自做可能看起来像一个好主意，但这却是很少见的错误谬见。如果您无法让别人负起责任，而是您自己承担该工作，那么您将成为糟糕业绩和缺乏责任的恶性循环的帮凶。如果您不打破这种恶性循环，您将永远必须亲自做该工作，因为您已经错过了可训练的时刻和设定预期的机会。

    显然，项目经理需要能够立即有效地避开这些假设，但他们也需要学习如何让员工做好成功的准备（这样会避免他们寻找借口），并在出错的时候以建设性的方式做出回应。不要指望完全消除编造借口和缺乏责任的情况，这是人的本性，没有经理可以改变这种情况。然而，您可以帮助创建一个工作环境，使员工在工作时具有更高的责任水平。

    最终，您将看到您的团队会积极地确保项目的成功，还会提供潜在问题的早期预警，并采取行动来解决问题，即使这不是他们的错。这是您的团队能达到的理想状况，此时责任性和主动性取得了一致。

事前：让员工做好成功的准备

    管理责任最好的方法是确保员工首先要坚持完成工作，有三种方法可以帮助您大大增加员工坚持和遵守其承诺的机率：(1)阐明行动和预期，(2)约定交付到期日期，(3)建立检查点。缩写词ATC可以帮助您记住该方法。

    行动。这是让员工做好成功的准备和能够让他们负起责任的起点，因此至关重要。这是您阐明期望(“什么样的期望”)和确定谁负责哪部分工作的地方。无论一个人有多么好的想法或他的意图多么真诚，但直到他致力采取的行动产生具体的可交付成果之前，什么也不会发生。

    时间表。与阐明行动和预期一样重要，建立一个约定到期日期是至关重要的，这可以确保每个人都能达成共识。像“尽快”和“下周”这样的到期日期将会导致误解，因为您的“尽快”可能和他们的完全不一样。( “下周”的意思是下周之前吗？意思是下周一还是下周五？)此外，没有时间框架的承诺通常不会引起员工的注意，往往半途而废。

    检查点。员工所犯的最大的错误之一就是等待核查，一直到行动或可交付成果到期。虽然这个陷阱似乎是显而易见的，因为等到到期日期再核查将不会再有时间来解决问题，但是仍然有很多人会犯这个错误。领导者对这种弄巧成拙的行为提供的一种解释是，他们害怕表现出对其他员工的能力缺乏信任，或者被贴上微观管理者的标签。

    对该问题简单但强大的解决方案是在到期日期之前建立定期进度检查点，检查点的频率将取决于任务的难度和员工的经验。这种方法可以同时解决这两个问题：暗示缺乏信任和微观管理。

    与其他员工就检查点达成一致使后续的进度检查成为共享和相互支持的活动。核查现在已成为项目管理的一部分，如果出现了问题，他们还会提供机会让您训练；如果工作进展顺利，他们会确认和加强这些行为。

    另外，因为您已经列出了您熟悉并及时建立的阶段性目标让事情回到了正轨，所以如果您发现了问题，并且担心这个项目是否正常时，您不用屈服于诱惑冲动地或出其不意地访问或打电话。

    事后：三个责任问题

    当然，预防比事后补救要好。但在现实世界中，人们经常会犯错误。与其指责他未能交付成果，不如强化其责任感和专注于解决问题。

    以下三个问题会鼓励员工去思考他如何导致出现了目前的情况，他能做些什么让一切回到正轨，他能做些什么防止问题再次发生。除了直接问这些问题，您还应该指导他形成自己的方式来管理自己的责任。这三个问题是：

    1. 今天：“我现在做什么才能回到正轨？”

    2. 未来：“我能做些什么来防止这个问题将来再次发生？”

    3. 过去：“我做的什么事情可以防止出现该问题呢？如果有的话，我做的什么事情可能导致出现了该问题呢？”

    前两个问题不太可能引起防卫性的反应，第三个则能很好地触发该按钮，所以要做好准备应对防卫性行为。这样做的一种方法是表示同情，请尝试这样说：“我知道您和我一样关心该问题，我也知道您也不想事情变成这样。这次谈话不是对您进行指责，而是来解决问题并确保我们能防止问题再次发生。”