新型人力资源经理头等重要的工作就是制定公司的人力资源战略，你的老板也当然相信你能根据公司战略与理念制定公司的人力资源战略，但你真的知道该怎幺做吗？你所制定的人力资源战略是否有助于公司战略的实现与“落地”？或者是否真正指导着你的人力资源管理政策与流程？
我们来分享一下。你所要做的就是：
1，明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，从而明确公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍；
2，采用SWOT工具，制定人力资源战略；
3，根据你的人力资源战略，制定你的人力资源管理策略与流程。
战略已定，接下来的就是战略的实施、战略的评估与控制问题了。
（一）明确公司需要建设一支什么样的职业化人才队伍
你很清楚，人力资源战略作为一种最重要的职能战略受公司战略支配，并反作用于公司战略，不同的公司战略要求有不同的人力资源战略。同样，公司的核心价值观也影响并决定着人力资源战略。
图1，公司战略与人力资源战略流程
道理都很简单，但是到底该怎幺做？如何才能从公司战略导出你的人力资源战略？人力资源战略到底应该有哪些内容？
我们知道，核心能力（Core Competency）是建立起来用以贯彻公司战略，竞争对手无法仿效的独一无二的一种系统能力。不同的公司战略要求不同的核心能力。然而核心能力是蕴藏于员工个体，由员工来执行，并且是由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大的。人力资源管理的实质就是对员工能力的管理，“人本管理”就是“能本管理”。于是我们就找到了公司战略与人力资源战略之间的桥梁——通过明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，我们就能明确公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍（核心职位/类型/能力）。如图3。
我们知道，核心能力（Core Competency）是建立起来用以贯彻公司战略，竞争对手无法仿效的独一无二的一种系统能力。不同的公司战略要求不同的核心能力。然而核心能力是蕴藏于员工个体，由员工来执行，并且是由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大的。人力资源管理的实质就是对员工能力的管理，“人本管理”就是“能本管理”。于是我们就找到了公司战略与人力资源战略之间的桥梁——通过明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，我们就能明确公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍（核心职位/类型/能力）。如图3。
（二）界定P-O-D-A，SWOT分析制定你的人力资源战略
在回答了公司需要建设一支什么样的职业化人才队伍的的问题之后，接下来你所要做的就是界定员工的价值定位（P）与对公司的三个选择性战略要素（O、D、A）作出选择。这四者就界定了你的人力资源战略。
1，员工的价值定位（Positions）就是从员工个人角度看个人与公司的隐含关系。员工的价值定位决定了公司能吸引和保留什幺样的人才，特别是你的核心团队/职位/人才。从某种意义上讲，你的核心人才就决定了你的员工价值定位。如图4。明确员工的价值定位
2，选择你的三个选择性战略要素
第一个选择性战略要素：人才获取（Obtains）方式是说公司人才是主要采用外部招聘还是内部培养，如表1。所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什幺级别？如内部人才不足，不足以协助公司增长或作出改善，则需考虑把重点暂时转移。
第二个选择性战略要素：权责（Duty）承担方式是说工作与责任是以团队还是以个人为重点，但二者间需要保持适当的平衡。如表2。
第三个选择性战略要素：绩效衡量（Appraise）方式是强调短期效益还是强调长期成就，如表3。你公司业务的性质明显地决定了你会作出何种抉择。
表1，人才获取方式之外部招聘与内部培养比较
表2，权责承担方式之团队与个人比较
表3，绩效衡量方式之短期效益与长期成就比较
以上我们界定了人力资源战略的主要内容，为你的人力资源战略奠定了基调、丰富了内容。下面我们要做的就是结合你的公司内、外部环境与业务发展状况，采用SWOT这一战略分析工具来作进一步地分析，并最终制定你的人力资源战略 好了，现在你就采用SWOT分析工具来分析评估你的内、外部形势与业务发展状况了。如表4。
表4，某公司人力资源战略因素SWOT分析
注：1，等级评定栏，根据公司对每个因素的应对方式评分：在5（很好）和1（很差）之间。
2，权重栏为每个因素规定 的权重，权重在1（最重要）到0（不重要）之间，确定权重的依据是该因素对当前战略的可能影响。
前面我们已经讨论了公司如何运用SWOT分析来估计形势，SWOT也可以用来生成多个可能的战略方案，TOWS（将SWOT倒过来）矩阵能把你面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。于是便有了表5，从而你就可以轻松地制定你的人力资源战略了。
表5，TOWS战略矩阵
注：SO战略是通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生；
WO战略力图通过克服劣势、利用机会；
ST战略考虑利用公司优势、躲避威胁的途径；
WT战略主要是使劣势最小化以躲避威胁。
（三）制定你的人力资源策略与流程
现在战略制订下来了，你便可以着手确定你的人力资源管理策略与管理流程了。如图6。你可以从组织结构与岗位设计、招聘、人员配置、个人发展、绩效与激励等方面来着手。
好了，一个人力资源战略就摆在了你的案头，当然你也会考虑战略实施的一些问题，通过制定行动计划、预算和流程，将战略付诸行动。因为你知道一个好的战略会因为糟糕的战略实施而带来灾难，战略制定与战略实施应视为同一个问题的两个方面。你的行动计划也会对公司经理人员的角色与行为予以规划。因为你知道无论你制定的人力资源战略有多幺的出色，公司的经理人员的角色与行为足以影响其成败。因此公司总裁会成为公司的第一人事主管，他会设定人才标准，与你一同设计人才战略，并有高度影响力的参与；前线经理会视人力资源管理工作为其工作的主要部分，你也会培养前线经理强大的人力资源管理技能，并让他们亲自负责其下属的人力资源和绩效的管理；而你和你的同行们则支持前线经理，并向其提供咨询与统一的人力资源管理平台。
（四）分享来自惠普的一个案例
惠普公司制定的人力资源战略旨在提高创意和质量。公司战略是创新、可靠、高质量的产品，则决定其核心能力相应为创新能力、质量管理能力等，惠普的核心价值观见图2。很明显惠普需要建设一支什幺样的职业化队伍呢？答案是：
核心职位：设计工程师
• 类型：精明、创新型、有性格的人才，能适应惠普价值观
价值定位P：
• 获取：职业保障，同事有高的水平
• 付出：必须秉承文化选择性战略要素O-D-A：
• 内部培养：独有优势，与文化配合，员工倾向于终身为惠普服务
• 团队：高度整合的业务需求、团队精神
• 长期成就：战略规划确保长期方向正确人力资源管理策略与流程：
1，组织结构及岗位设计：
• 19个自治部门
• 以公司价值观为主导：正直、信任、成就感
• “给各部门充足的自主去达到明确的目标”
2，招聘：
• 只招入门水平雇员
• 75%大学毕业生，其余通过个人关系招聘
• 找本质良好、能适应公司文化、可培养的年轻人士
3，人员配置：
• 人才在各不同部门轮换
• 公司内员工自己寻找工作
• 用非正式的网络找下一个工作
4，个人发展：
• 有高技能的经理投入指导和培养
• 广泛的正规技术和管理技能培训
• 个人负责自己的发展，考察个人优缺点，有助发展
5，绩效与激励：
• 业务上的基本目标与战略配合
• 以成就感和同仁之间的压力作激励，没有可变工资
• 慢慢地将表现差的员工淘汰
• 为所有员工强制排序，增加个人责任感。
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