认识安全：最大损失是无形的
安全管理是安身立命的基础。
杜邦公司起初是一家生产黑火药的小企业。鉴于产品的危险性，公司比较重视安全管理。公司创始人E·I·杜邦将厂址选在白兰地河边。对于生产危险品的车间来说，通常要建四面厚厚的砖墙和结实的房顶，但E·I·杜邦坚持建三面砖墙，在靠河的一面只建薄薄的屋顶。他的理由是，如果发生意外，这种设计会减少损失，将爆炸的威力导向较薄的屋顶。
即便这样，杜邦公司建立一套完备的安全管理体系也充满了艰辛和坎坷。
1815年，杜邦火药工厂发生人身伤亡事故，炸死9人。从此，E·I·杜邦为遗孤和遗孀建立养老金。杜邦家族搬进工厂，以表示和工人共命运。
1818年，由于一个工人喝酒导致一场可怕的爆炸，40人丧生。事后，E·I·杜邦要求员工在工作时禁酒，并且摸索出一套互惠和分享红利的制度，并实行加班工资和夜班工资制度。
1954年，当时被称为“世界最大火药厂”的杜邦公司，在市区运送炸药的马车爆炸。赶车人和两名市民丧生。此后，杜邦公司避开市区繁华地段修筑了一条环城路，用来运送这些危险品。
这些举措正是杜邦公司的高明之处。人性化处理事故，消除不良影响，不仅稳定了企业员工，而且树立起企业在公众和媒体心中的良好形象，实现了“安全的商业活动才是成功的商业活动”的目标。
在一次次犯错、纠错、建制的循环往复中，杜邦公司管理层和员工逐渐认识到，一个企业或机构要做好安全管理，关键在于正确认识安全的重要性和事故造成的损失。一旦发生事故，最大的损失是无形的，如对员工士气、客户关系、企业形象的影响往往要比直接经济损失高5倍至10倍。
有了这样的认识，便不难建立一套成熟的安全管理体系。
形成共识：所有事故都可以预防
让我们看看杜邦公司员工的安全行为：上下楼梯要手扶扶手；上车后的第一件事永远是系安全带；不会因贪图美味而去安全设施不完备的小店，而且就餐时一般会选在饭店一楼靠门口的地方；住酒店会选择比较低的楼层；开会或搞活动的第一件事是强调安全，并让所有人知道安全通道在哪儿……
这些看似琐碎的行为规定其实与杜邦公司的安全理念紧密相连。
20世纪40年代，杜邦公司管理者提出“所有事故都可以预防”的理念。在此前的100年发展中，很多人认为事故总是要发生的，所有努力只是推迟它的发生而已。
但杜邦公司管理者认为，只要有决心，一定有办法防止事故发生。为此，杜邦公司主要通过防护消除隐患，创造安全的工作环境；发挥管理层的表率作用；制定安全运作的纪律规范，给管理者提供判断安全状况的依据；靠科技提高安全管理水平，包括更新安全防护设备和手段等。
一些企业将事故的发生归咎于设备不完善。事实上，96%的事故根源在于不安全行为，而不是不安全的设备。每3万次的不安全行为就有可能导致1起死亡事故。
在此基础上，杜邦公司管理者提出“零事故”的安全目标。杜邦公司的安全记录显示，公司员工在工作场所比在家里安全10倍，超过60%的工厂实现了“零伤害率”。公司每年因此减少了数百万美元的支出。而且，杜邦公司从来不进行财产保险，只依靠在安全方面的投入、完善的安全管理系统保证安全生产，不在保险方面额外付出。现在，杜邦公司被公认为美国最安全的公司。
“安全是一项具有战略意义的商业价值。它是企业取得卓越业务表现的催化剂，不仅能提高企业生产率、收益率，而且有益于建立长久的品牌效应。”这是杜邦公司员工一直向世界诉说的“安全经”。
上行下效：表率作用是巨大的
每天8时45分，在杜邦公司的德国工厂里，杜邦聚酯和尼龙工厂的经理及其助手都要回顾过去24小时的情况。他们讨论的第一件事不是生产，而是安全。
杜邦公司的管理者重视安全并身体力行，是有效控制事故率的重要原因。
1935年前，美国没有《劳工法》。也就是说，当E·I·杜邦将全家搬进工厂的时候，并不是因为法律约束，而是出于一种“对员工安全负责”的理念。这种精神，不仅让杜邦公司在濒临破产的生死关头重新“活”了过来，而且以制度的形式传承下来。
1818年，杜邦公司建立了管理层对安全负责的制度，即安全生产必须由生产管理人员——总经理、厂长、部门经理负责，而不是由安全部门负责。这一制度现在演变成人们熟悉的“有感领导”。
杜邦公司规定，从最高决策者到一线生产人员都必须积极参与安全管理。各部门的负责人就是部门的安全责任人，而且整个公司和各个部门的安全表现与CEO（首席执行官）和部门负责人的经济利益、发展空间直接挂钩。
在杜邦公司，最严格的是事故报告制度。这个制度规定，员工在任何国家、地区或工厂，对于损工时事件（受伤后不能在第二天回岗位上班），24个小时之内必须通过事业部领导报告给杜邦公司CEO。当然，这种机会并不多。
此外，杜邦公司也有安全专职人员。他们的职责是保证条例和规章被严格遵守，发现技术问题及时纠正，增加安全系数。而我国一些企业将安全重担压给安全管理部门。通常，这个部门并不是对所有岗位和环节的安全生产了如指掌，结果造成“什么都要管，什么也管不好”。
在严苛的管理中，200多年来，杜邦公司一直推动着安全理念、技术与制度的进步。现在，在企业界内，很多公司衡量安全技术标准时，会以杜邦公司为参照系。有人甚至说，“杜邦”和“安全”已是一对同义词。
杜邦安全管理如何在中国企业实施？
问：杜邦公司是如何把员工的安全行为特征从自然本能反应发展到互助团队管理的？
虽然这是个安全文化阶段的范畴，但背后是企业管理机制的作用和历史的沉淀。
企业的“一把手”和全体员工要把安全作为企业核心价值观，不动摇地遵照公司十大安全管理原则，用安全管理制度约束自己的决策和行为。一般而言，杜邦公司一个新建的工厂或并购的工厂，3年至5年后，安全管理水平就可以达到杜邦公司的平均水平。
问：在安全管理步骤较多的情况下，杜邦公司如何做到既保证安全，又不影响工作效率？
杜邦公司的管理层认为，效率与快不是一个等同的概念。
从一个企业的全生命周期或企业的整体效率来看，安全的做法，反而是最有效率的。因为安全管理思维反映的是企业按科学设计的步骤运作。无论什么企业，如果不按规律办事，造成的后果是需要更多的监督、更复杂的流程、更多的管理人员，反而效率更低。
问：员工的安全绩效考核是如何开展的？这种考核如何调动员工的积极性？
全球认同的绩效管理的优秀做法在杜邦公司都有所体现。但杜邦公司安全文化的影响力是最重要的，考核只是补充手段。
有两点是其他企业可以借鉴的。一是不吃大锅饭，因岗设人，因岗因人设指标，实行差异化考核。二是直线领导有考核和任免权，人事部门只是统筹、监督、支持和尊重直线领导的决定。
问：企业在进行安全培训时，如何杜绝“走过场”的现象发生？
员工的安全培训没有捷径可走，必须扎扎实实进行。
杜邦公司在对员工进行安全培训时，是由职能部门领导负责，而不是由人事部门负责。这样做的好处是，职能部门可以从岗位工作需求出发。培训扎实了，整个部门受益；“走过场”的话，吃亏的也是这个部门。如果由人事部门负责，就容易搞大而化之的培训，而且针对性不强。
问：如何做才能让杜邦公司的安全管理模式在中国国有企业发挥较大作用？
杜邦公司管理层认为，由于机制不同，安全管理模式无法完全复制到中国国有企业。但是，安全管理的规律是相同的。所以应发挥国有企业的优势，按规律办事，安全管理水平就会不断提高。如国有企业有政治优势，有集中力量办大事的优势等。另外，强化“管工作必须管安全”、“安全是‘一把手’工程”等安全管理意识是非常重要的。
【安全管理工具】
安全管理是一个循序渐进的过程。一般来说，企业先通过实践发现问题，然后形成安全管理经验，在不断改进的过程中，得到新经验，慢慢总结出来，循环往复，形成完善的安全管理体系。
由此可见，戴明循环（也称PDCA循环）的基本逻辑可以帮助企业建立安全管理体系。
戴明循环是一个持续改进模型。它包括4个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Act）。
戴明循环的优点
戴明循环适用于日常管理，同时适用于个体管理与团队管理。戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程，有助于持续改进提高，有助于供应商管理、人力资源管理等。
戴明循环的三个特点
1.大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各部门、小组还有小的戴明循环。大环带动小环，有机地构成一个运转体系。
2.阶梯式上升。戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，水平就提高一点。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。
3.科学管理方法的综合应用。戴明循环用以QC七种工具为主的统计处理方法和工业工程（IE）中的方法，作为解决问题的工具。
【数说杜邦安全管理】
0.12：杜邦公司美国工厂的年事故率为每100名工人0.12次事故，相当于美国所有制造商平均事故率的1/23。
2600万：粗略计算，如果杜邦公司的安全管理水平降至美国相关行业的平均水平，将多花费2600万美元用于补偿等。
10：杜邦公司的安全管理量化指标比行业平均指标高10倍。在杜邦公司，员工在工作场所比在家里安全10倍。
【图表新闻】
杜邦安全管理纪要
杜邦公司成立后不久，就设立专门的安全管理部门和管理人员，并成为世界上最早制定出安全条例的公司。
1911年，杜邦公司成立了世界上第一个企业安全委员会。次年，杜邦公司开始进行安全统计和分析。
20世纪40年代，杜邦公司明确提出“所有事故都可以预防”的理念。这个理念后来被广泛传播。
1953年，杜邦公司开始统计员工非工作时间的安全情况。
1990年，杜邦公司设立了“安全、健康与环境保护杰出奖”。
1998年，杜邦安全管理咨询部成立。这个部门将杜邦公司的安全管理经验和知识介绍给全球1500多家企业。
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