向上管理 向下负责

 

文/陈春花

　　华南理工大学工商管理学院教授，博士生导师，广州市政府决策咨询专家，先后出任多家大型企业管理顾问。

我讲授《组织行为学》已经有10多年，这么多年来在大大小小的课堂上，关于管理者需要向谁负责、管理者义务是什么等等问题的讨论，非常激烈和多解。出现这么多的解答和不一致，让我很惊讶。根本的原因是一个管理的思维定式的问题，我们大部分人对于管理的思维定式是：向下管理，向上负责。这个思维定式的结果，导致对于管理者的社会义务和管理者的责任之间出现冲突，结果也无法协调社会责任与经济绩效之间的关系，更加不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责。

　　正确的逻辑应该是：向上管理，向下负责。表面上看很平常，但是很多管理者并没有形成这样的思维习惯，比如我常常听到管理者这样坚持自己的意见：“我要对我的上司负责”“我要管理我的下属”等等，这些语言的表达本身也没有什么错误，但是一旦形成行为选择的依据，就会导致很多管理行为的错误。

　　向上管理：管理自己的老板

　　一个人的管理对象其实只有一个人——你的直接上司。因为管理需要资源，而资源的分配权力在上司手中，你所需要做的就是获得资源，所以就需要对上司进行管理。我们可以借助彼得·德鲁克德的观点来定义“向上管理”：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩而有意识地配合你的上司一起工作的过程”，这就是向上管理。向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系，好的工作关系是由五个方面组成的：

　　和谐的工作方式 要求能够采用双方接受的形式处理问题、交流看法，并明确各自的职责。每一个人的角色是不可替代的，各自更关心的是荣誉而不是权力、是责任而不是地位，更注重互补性而不是彼此的差异。

　　相互期盼 这对于提升各自的能力和管理效果是最关键因素。在多数的情况下，得不到好的结果是因为彼此的不理解和失望，生活中有一句很流行的话：因理解而分手，这句话我倒是觉得大家误会了。人们如果因为理解分手，那么就意味着在合作开始时并没有很好地交流各自的期望，等到能够理解各自的期望的时候，才发现自己无法达成对方的期望，结果只好分手。在与上司的配合中，能够经常沟通双方的期望非常重要，通过不断的提升期望来提升各自的能力。一旦形成这样的状态，双方都会发现对方是一个最好的参照物，各自会不自觉地拉伸自己的期望，使双方都逐步上升到一个新的高度。

　　信息流动 组织管理中最困难的是组织信息，管理不好组织信息是组织失控的根本所在。这里包含这样一些命题：组织信息的正式传递、过滤、发布、沟通方式;“意见领袖”;组织信息的形成与控制。这些命题是由一个要素贯通的——你与你的上司之间的信息流动。所以，你们之间的信息交流是否顺畅就显得很重要，一定不能借助第三者来流动，更加不要有所保留信息，这样都会伤害信息流动。

　　诚实与可靠 你与你的上司之间只能够用一种状态来描述，那就是诚实与可靠。记住向上管理是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，是配合和协助的关系。很多情况下，我们要求下属永远不让上司觉得难堪：事前警告他、保护他，以免在公众前受到屈辱;永远不要低估他，因为高估没有风险，低估会引起反感或者报复;我们要求下属对上司不要隐瞒。提出这些要求就是要形成诚实与可靠的关心。

　　合理利用上司的时间与资源 上司的时间和资源就是你要争取的内容。时间的意义在于可以让信息流动顺畅，可以感受各自的期盼，时间最好的作用是能够带来机会——一个可以信任的机会。上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助，每一个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用，很多时候我们忽略了这一点。很多管理人员很得意于自己独自解决问题，很自豪于自己完成任务，但是他没有想到，也许借力会有更好的效果。你的上司具有的资源会对你取得成效具有决定性的作用，而上司的时间如果愿意和你分享，一定会产生不可估量的功效。向上管理，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处，自问：“我/我的下属怎样做才能使上司的工作较顺利?”

向下负责：为下属提供机会

　　负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说会对某人负责的时候，实际上已经把他放在自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责——“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以向下负责就包含了：第一，为下属提供平台;第二，对下属的工作结果负有责任;第三，对下属的成长负有责任。向下负责的核心是发展下属，发展下属是由四个方面组成的，这四个方面缺一不可:

　　提供工作团队清楚的方向感与努力的目标 协助人们了解其工作对于实现企业目标的重要性是非常关键的，很多员工不能符合企业的管理要求或者企业的发展，很大程度上是你没有与下属沟通工作团队的方向和目标。你不能有技巧地与下属沟通新的见解与观察，使得下属根本无法了解目标与方向，自然就无法得到好的结果。但是这样的情况出现后，很多管理者会把责任推到下属身上，认为是下属没有能力，我坚持确信，没有不好的士兵，只有不好的将军。在这个方面最明显的不良表现是：没能力与执行计划的员工妥善沟通计划的目的与目标;不能很好地解释各项作业的目的和重要性。

　　鼓舞下属追求更高的绩效 能够鼓舞下属更上一层楼，有能力让员工努力超越目标，达到他们原认为不可能达到的境地，这是对管理者能力的考验。没有下属能力的提升，也不会有超越，企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的。在这个方面的不良表现是无法激发出员工的投入感并使他们释放出高度的能量，以及赢得胜利所必要的态度。

　　支持下属的成长以及成功 做到这一点首先需要管理者真诚关心下属的发展，将组织的愿景及目标转化为团队成员的挑战以及有意义的目标，并能够让组织的目标与下属的发展目标合而为一;其次，需要管理者对于下属的工作内容有兴趣，了解下属的工作与组织策略的关联所在;第三，需要管理者支持下属的成长以及成功，对于每一个小的成功都给予极大的关注和表扬，能够真正让下属感受到你对他成功的支持和肯定。这个方面的不良表现是压制人才，不愿提供他们发展的机会，不愿把真实情况及时反映给当事人。

　　建立合作的关系 被工作团队的成员所信任是实现向下负责的基础，只有被下属信任你才能够发挥作用，带动大家。这样要求管理者平易近人，待人友善，对于下属的不足与缺点，不是挑剔的方式，而是避开的方式，只有不断地找到下属的长处，避开下属的短处，才会有一个信任的环境，并得到彼此的信任，以建立合作的关系。因此需要管理者能及时了解员工的优势和不足，更重要的是管理者能以建设性的方法处理棘手的问题，让下属感受到你的能力的同时能够学习到经验。在这个方面的不良表现是：难相处;员工不会主动跟你吐苦水;倡导与其他工作团队的竞争而非合作。向下负责，简单地说就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处，自问：“我怎样做才能使下属能够成长并能够顺利工作?”