今天我们讨论的话题是：HR应该如何与各业务部门负责人共舞？要知道人都是有人性的弱点和不足，更何况是在职场中呢？HR和业务部门负责人各自分管自己的一亩三分地，工作职责和业绩目标不同，都是拥有一定权力和资源的管理者，谁能保证他们没有冲突，能相互尊敬、相互支持和互相协助呢？在职场中讲做人，也讲权位，作为HR，光做好人是不够的，你必须拿出你该有的权利来制衡和约束业务部门，并辅以服务和支持，这样业务部门负责人才会认你、敬你并乐意和你荣辱与共，这是职场中的一种平衡术。否则，此关不通，工作开展起来就大大的不妙了。
那么HR应该怎么制衡和约束业务部门，又该向业务部门提供什么服务和支持呢？要回答这个问题，必须认真思考以下几个问题：
HR向各业务部门输送的价值是什么？
HR向各业务部门输送的价值是：1、满足各业务部门发展过程中的人才供给和补充；2、利用人力资源管理的专业理念和管理工具，构建科学有效的人力资源管理体系，以帮助业务部门做好人员的管理，提高人力资源效率，减低人力资源成本和用工风险；3、帮助业务部门对其部署的人力资源进行赋能，提高人员的岗位胜任力；4、提供人员激励的工具和模型，协助业务部门对部门员工进行激励，提高人力资源准备度和满意度；5、营造适合员工生存和发展的组织氛围，帮助业务部门实现人力资源效能最大化；6、提供人力资源管理领域的专业建议和工具，帮助业务部门解决人力资源管理的相关问题。
HR在职能管控的角度可以从哪些方面对业务部门进行监督和管理？
HR在职能管控上可以对业务部门进行监督和管理的方面是：1、对各部门进行合理的定岗定编，保证组织效率的最大化；2、制定人力资源成本管控目标，对各业务部门负责人进行考核和激励；3、定期对各部门员工敬业度进行测量和评估，要求各部门负责人改善管理环境，提高员工敬业度；4、依据人力资源部建立的人才管理体系，定期组织实施人才盘点，并根据人才盘点结果做好人才的规划、选拔、培养、使用和继任计划等；5、构建绩效管理体系，监督、指导各部门根据体系要求落实执行相关工作；6、公司人力资源管理体系的建设、实施、优化和推动执行者，并要求各部门按制度流程进行操作，保证各项工作规范、有序运作；7、利用岗位胜任力模型和任职资格管理在人力资源管理中的应用，以人力资源的专业性指导和协助各业务部门做好部门人员的管理工作。
HR、业务部门管理者和各业务部门员工这三者之间的关系是什么？
这三者之间的关系是：类似于部队中的行政长官、士兵和政委，HR相当于部门的政委，业务部门管理者相当于行政长官，员工等同于士兵，政委和行政长官相互配合，共同对士兵进行管理，但是，两者之间的职责和工作重点有不同，政委和行政长官相互配合，一文一武，相得益彰。所不同的是，HR的职能已经出现了更加专业化的分工，如HR三支柱模型的建立，政委就相当于三支柱模型的HRBP，另外还有两个职能是COE专家中心和SSC共享服务中心。在企业中，HR是总裁的参谋和顾问，所以在某种意义上，HR还需要对业务部门管理人员进行监督和管理，因为，业务部门管理人员是公司人力资源的一部分，也是HR管理和激励的对象之一。简而言之，HR一方面充当业务部门管理人员的业务合作伙伴，帮助各级管理者对部门员工实施管理，另一方面又对业务部门管理者实施管理和激励。正是基于这种管理关系，所以很多企业HR的最高负责人一般是兼任总裁助理岗位，这样HR的职能才能得到更大程度的发挥。
所以，作为HR一方面要靠自己的专业能力向业务部门输送价值，另一方面要行使一定的监督管理职能，对业务部门负责人进行管理和激励。即一手做服务，一手做管理，两手都要硬。另外，需要注意的是，作为HR，你一定要具备良好的个人魅力，凡事多做表率，以身作则，用一个感恩的心，充满热情的工作，用你的行动去影响和感召身边的每一位同事。
综上所述，当HR做好了自己的本职工作，身体力行，自然会赢得业务部门的信任和支持。HR有效地输送人力资源部的价值，这对业务部门来讲是“恩”；HR对业务部门实施监督和管理，行使HR的管理职能是“威”；HR对业务部门恩威并施，用专业立身，以做人为根本，树立个人良好职业品牌，若如此，HR和业务部门负责人共舞有何难哉？！
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