向上管理（managing up）是由通用前CEO杰克韦尔奇的助手罗塞娜·博得斯基提出，是指下属与上司进行最完美的沟通，有意识地配合上级，以取得最优结果的过程。
向上管理是指与直线领导和老板建立正向的心理联结，帮助我们能够获得更多的支持和资源，实际上就是站在老板的思维角度去思考、解决问题。向上管理不是对老板溜须拍马！这种不是真正的向上管理，而是能与对方站在同一战线上，拥有同一种视野！向上管理的目的是领导自己，是为了走的更好。而领导你的老板，是提升你的格局和思维是为了能走的更远。
向上管理雷区
切忌将私下矛盾公开化。你和领导的意见冲突，切忌广泛传播，否则他也会从对事变成对人；如果事后证明你是对的，不要宣扬成绩出自你手，这话只能领导说。
切忌直接或公开否定领导。给自己和领导留余地，不要让他认为自己不服管，让外人乘虚而入；你掌握的信息可能不够全，要否定也是在私下充分沟通之后；任何时候，都先假设自己错了，知道答案找原因会更容易。
挑战权威或委曲求全。越挑战权威，领导越自我，越容易一意孤行，多用迂回战术；如果一味委曲求全，领导会认为你胆小、没主见、不该被重视。
向上管理方法论
目标管理
- 充分了解老板的工作目标后，每天对自己强调一遍我和老板的目标是致的，我的工作并不是写一篇文章、运营个社群、做个PPT那么简单，我的工作是通过做好这些工作内容去努力和老板目标靠拢。
- 你需要老板帮忙=公司发展的更好；让公司发展的更好=老板的愿望；你需要老板帮忙=老板的愿望；大家利益一致，所以都会配合你。
需求管理
- 他对员工有什么期待，三个参考标签分别是执行、思考、忠诚
- 他在业务上有什么需求，三个标签做参考: 质量、速度、数量
- 他对个人有什么要求，给出的参考标签是野心、责任、尊重
预期管理
- 在职场，一定不要无原则的总是跟你的领导说“好的，好的，没问题”；
- 而是应该先让领导知道你做这件事情的难度在哪里，有可能遇到的问题在哪里。提出问题的同时，也要提出相应的解决思路或方案。
- 示范：老板，目前这件事情是什么程度，现在遇到的问题是XXX，这个事情请XXX帮忙，他可以得到什么益处，如果他同意了，请他给一个对接的人，如果他不同意的话，您可以用什么方式得体退出?
时间管理
- 要学会管理领导的时间，学会抓住领导的碎片化时间来汇报你的进度，比如说茶歇呀、电梯间呀、午休以及开会的间隙，不管你做到哪一步，你一定要去汇报，并且主动地向领导要节奏。
- 利用总分总的模式，把现在的进度、进度当中的问题以及预期的结果来总结一下。
- 示范：“老板，您交代的事情我已经在办了。昨天去拜访了客户，张总不在，说要下周回来。我和他的同事聊了一个小时，很有收获。我根据沟通，会修正一下方案，这周三前邮件发给您。我下周一会再去拜访。有进一步情况，我再向您汇报。”这种主动意识的去跟老板要时间节点，其实是让老板看到你积极工作的态度。
资源管理
- 领导比你有更多的人脉，比你有更多的社会资源，比你有更多解决问题的办法。
- 当你明知道领导手上有可以帮你解决这个问题的资源的时候，你要学会向他求助。记住一个公式，带着万全的方案去实行。
- 示范：现在组里缺人手，大规模全职人员不好找，你可以跟领导说：“领导，现在组里急缺人员，现有的人加班加点提人效也不是长远之计，您跟高校有合作，看看能不能申请找一些实习生合作，表现得好的话咱们可以看劳务或者补贴，如果对方拒绝的话，您也可以邀请这些实生来公司参观，未来或许还有合作的机会。”
向上管理七大关键
列出上司名单
要求上司提供输入
让上司能够顺利开展工作
发挥上司的长处
- 管理者的任务之一是要让人们能够发挥自己的长处，并让他们的弱点变得无关紧要这一点既适合于管理者的下级，也适合于管理者的上司。
- 试试直接向他们提问吧。了解他们的行为习惯是发挥长处的前提。
让上司了解实情
- 你的上司始终必须清楚你和你的下级将会做成什么事情，这意味着你必须让他们时刻了解你们的目标和优先事务是什么。
- 必须知道可以对你们抱有什么期望，不能抱有什么期望。
避免让上司感到意外
从不低估上司
最后，永远不要低估你的上司。他们要么会识破你的小把戏，恨得咬牙切齿，要么就会像你看待他们一样看待你。可是，如果你高估自己的上司，那么什么风险也沿有，顶多是他们觉得你在奉承他们。
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