本篇内容讲述针对基层业务员，经销商该如何设定激励机制。总计7000余字，约20分钟阅读完毕，建议细读。
几乎每个经销商都头疼的一件事：现在的业务员越来越不好管，工作积极性越来越差。
为此，很多经销商都尝试找解决办法，比如，找同行经销商，看别人怎么管；找专家老师指点，掏钱上课学习。
最后，看也看了，学也学了，课也上了。当时很激动，回来想动，但转头一想：
“不对啊，那个经销商是卖粮油的，我是卖水的。品项不一样，网点管理不一样，客单价货值不一样，不能用他那种方式。他的方法不一定适合我，别搞着搞着，搞出问题来了。”
然后继续找，碰到专家就学，碰到同行就问.....始终在找答案的路上。
关于学习有两个普适的观点：第一学习有没有用，肯定有用。但是学了不用，等于没用；第二不论是学习什么，都要充分思考背后逻辑。任何一种模式，任何一种方法，都有它的适用性。最终我们学的不是方法和模式，而是背后的思考逻辑。
为什么有上述这段内容，因为经常混迹在各个经销商群的缘故，我发现很多经销商天天在重复问“傻”问题。
业务员不好招，你们是怎么样招的？
我底薪都给到了4000元，下面人还是不满意，你们的薪资怎么订的？
我做粮油品牌的，多品牌多产品，几百个SKU，你们是怎么考核的，如果按销售额提成，业务员只卖畅销品，怎么办？
事实上，这些问题和难点，很多专家老师和优秀经销商都有非常多、非常好的解决思路，可供参考。但可惜，经销商往往是想获得一个，跟自己卖相同品项、相同规模、甚至相似市场环境的成功经销商的“秘籍”。
一套真正拿来就能用，用了就有效的秘籍，有没有？没有！
过去，新经销曾报道过不少关于经销商组织创新、组织考核的案例，也总结出了一些方法论。但新经销认为，知其然还不够，必须要知其所以然。
关于经销商激励考核一线业务员的办法，为便于经销商理解和掌握，我们将其定义为“小老板工程”。本篇希望通过过往案例的报道，再结合新经销团队的思考，解析快消品经销商关于业务激励方面“小老板工程”的实施策略。
核心内容：
1.什么是小老板工程？
2.什么样的经销商适合小老板工程？
3.设计管理和行销的标准
4.小老板工程的设计框架
5.小老板工程的注意事项
什么是小老板工程？
在经销商的生意经中，生意的好坏最关键的要素是业务员，经销商承担资金，代理商品，提供仓配，但这只是最基础的部分，只有通过业务员把货卖出去，变成钱，最终才能形成正向循环的生意。
业务员是最能产生价值的一环。一个人做销售，最重要看中的是什么？相对自由且灵活的工作，在设定的圈内，自由发挥，多劳多得。本质上，他也是一个老板。多卖一件货，多一份提成。
事实上，每一个业务员心里都装着一个当老板的梦想，而经销商要做的是激发他的“创业梦想”。当然，对经销商来说，最核心的是要解决商贸公司的经营问题，获得持续增长和利润。
此时，经销商面临的是两件事，第一，激发他的“创业梦想”；第二，商贸公司获得增长和利润。而激励措施的本质，或者说小老板工程的核心目的是将这两者有效结合在一起。
总结一句，什么是小老板工程，简单理解公司给予商品、工具、车辆、仓库，设定基础的管理和行销的标准，在统一的公司任务目标下，让员工清晰地知道干了多少，应该可以得到多少！
什么样的经销商适合小老板工程？
看到这个标题，你可能会疑惑，既然小老板工程是激励一线业务员的模式方法，难道还有什么样经销商不适合做的？
有，第一没有管理思维的经销商；第二没有行销思维的经销商。
1. 没有管理思维
樊登读书会创始人在《可复制领导力》中曾表达这样的观点，在过去，管理的核心驱动力是“怕”，干不好，怕被开除，KPI指标没完成，排名倒数被罚钱，怕丢脸。
十年前，老板说要开一个员工，员工怕吗？怕！尤其是刚刚买了房，付月供的时候。现在呢，此处不留爷，自有留爷处。
为什么不怕了？因为互联网，创造了越来越多的个人发展和生存机会。滴滴司机，外卖骑手，快递小哥，微商代购.......如果现在经销商还想用“怕”来管理你的员工，越来越不现实。
没有管理思维，还体现在另一方面，有些经销商特别喜欢“管”，对员工不放心，过分干涉。当然有些时候这不是恶意的，担心员工做不好，有干涉的欲望。或许你认为，可能管一管，是不是会更好，原来你卖100件，管一下，盯一下，是不是120件。
更为极端的经销商，根本就不信任业务员，要看住、盯住员工，典型的，比如上一套销售管理系统，靠定位、拍照等功能，把人看起来。
魔利互通CEO曹峻的观点：越是想靠系统软件看住，员工越会琢磨怎么造假。最后经营变成了抓贼，老板成了警长。
为什么经销商喜欢管？没有安全感！
究其原因，经销商没有管理的思维。简单一点说，经销商从来没有设计过工作的标准和规则。
企业经营从来不是靠管出来的，而是靠规则和标准运转起来的。
2. 没有行销思维
笔者在上一篇文章中讲过，业务合伙人模式解决的是中层管理者的积极性问题，让中层干部转为合伙人能充分发挥对市场操盘的专业能力。尤其是多品牌、多品类经销商。因为不同品类、不同品牌在终端层面的策略打法是不同的。（文章链接：商贸公司业务合伙人模式实施策略解析）
而小老板工程强调的是一线业务执行，提高基层业务员的积极性。所以一线业务员只需要根据公司制定的策略打法去执行就可以，围绕着终端层面，积极地与小店做好客情，做好谈判，抢占终端排面，降低陈列费用。
但很多时候经销商，对于市场是没有行销规划的。简单理解，就是没有一张“作战地图”，自己都没有想好这场仗怎么打，往哪里打，什么时候打。只是招了一批业务员，让他们胡乱作战。打赢了，厉害；打输了，员工不行。
经销商除了要给业务员提供仓配、商品等硬件外，还要给业务员一张清晰明确的行销地图，费用投放的标准，铺货的标准，陈列的标准，拜访的标准......
因此，总结来说，经销商做激励考核的前提是要充分设计好管理和行销的标准。
制定管理和行销的标准
1. 制定管理的标准
关于经销商的管理标准，曹峻总结三点：第一关注；第二公平；第三激励。
一线员工不想被“看住”，而是想要被“关注”。小一点的商贸公司，20人以内，业务员还能被经销商实时关注到。一旦做大，一线员工30人以上，甚至上百号人，经销商在日常工作中，不可能做到“雨露均沾”。
上系统的经销商，不说每天要看系统，但至少一周要看两三次。对做得好的员工要进行批注，公开表扬。这是关注，让一线业务员感受到经销商的关心。
关于公平，在电影《让子弹飞一会儿》里，姜文主演的马邦德走马上任鹅城时，他说，到了鹅城要干成三件事，公平、公平，还是公平！
关于公平，这是经销商最容易忽视，也是最不重视的。俗话说，业绩一荣遮百丑！有些经销商，不管三七二十一，唯“销量论”。评判员工的好坏只有每天、每月的销售业绩，而不考虑是否影响市场的良性运行。
经销商看业绩指标本身没有错，但只看业绩指标，就容易出问题。一个区域销量的高低，取决于多种因素的叠加。除了员工的个人努力，还有诸多外部因素，甚至还有运气。
要想把快消品分销生意做好，网点、陈列、拜访是关键，所以经销商去评判员工的好坏，不能仅仅只看销售额，更要看拜访过程的基础动作。
经销商为员工创造公平的环境：不能只看销量，看结果指标的同时也要看过程指标。
关于激励，不少经销商喜欢罚款。但真实情况是，罚款的意义并不太大。罚得多，奖得少，是激励制定者有问题；如果奖得多，罚得少，没有罚的必要。
因为在中国的人情社会里，只要10个人里有8个奖，另外两个人其实就是罚。这两个员工要么从良，要么就走人。
可能会有经销商说，我也想奖，但需要成本。关于这一点，鞍山宏业恒大商贸董事长徐敏有一套办法：积分制量化管理，0成本投入，用积分管理员工。
每位经销商都有因为下属员工做得好而受到夸奖的经历，但“夸做得好”，是即时性的，甚至是重复性的，夸多了，没有价值；夸少了，员工的积极性不能及时的被调动。
积分制量化管理方法。简而言之，就是对人的能力和综合表现用奖分和扣分进行量化考核，并用软件记录和永久性使用，核心目的是：发挥员工的主观能动性，让优秀的员工不“不吃亏”。
比如新员工传帮带，师傅奖励1000分；周末协助促销员，一起展开促销活动，奖励1000分等。
积分可以干嘛？很多商贸公司在过年过节都有发福利的惯例，常规公司怎么发？要么平均发，要么按工龄发，要么按岗位级别发，但无论是哪一种形式，都难以做到公正。再比如，完成厂家季度任务，厂家赠送一个泰国旅游名额，这个名额给谁更合适？
最有效的办法：谁做得多，谁做得出色，给谁！依据积分值多少来匹配相应奖励！最终这些积分可以用做：旅游、兑换礼物、发红包、涨工资，外出学习，以及与各种荣誉挂钩。
除了关注、公平、激励之外，笔者还想再强调一点：及时反馈。
再解释“即时反馈”前，先举个例子：微信的第一款游戏，“打飞机”。相比其他游戏，这是一款极为无聊的游戏，铅笔画面，操作极为简单，但当年异常火爆，没日没夜的玩，为什么？
因为当用户打完之后，立马会弹出一个好友排名，当他排到第一名，第二名时，他可以截图发朋友圈。付出后第一时间出排名结果，用户会当场收到反馈。
排名靠前，发朋友圈，炫耀；排名靠后，继续再打，反正要超过某个朋友，这就是及时反馈带来的效果。
游戏设计的背后逻辑就是及时反馈。之前笔者写过一文章（链接：如何让业务员像玩游戏升级打怪一样，完成销售任务）
河北顿洁供应链负责人李彬曾告诉笔者，“我们每月、每周、甚至每日都会像发布任务一样，安排理货员的工作，完成工作任务就有奖励。让理货员的工作像打游戏、打怪一样。每打完一个怪，就会有相应的金币奖励。”
很多经销商给业务员安排任务，设立考核指标，为什么效果甚微。核心原因反馈滞后，完成了当天、当周的工作，下月才有奖励反馈。有时滞后的奖励诱惑，不足以驱动当下业务员的工作。
做个假设，如果我们公司的大厅或者会议室内放一块电视大屏，屏幕上有销售、毛利、排名等数据排名。有工具软件系统的，业务员下单后，屏幕第一时间更新；没有工具软件的，让财务行政人员在第一天业务结束后，第一时间将数据录入到电视大屏上。
业务员下班回来，或者第二天上班就能看到当天或昨天的排名，他会有什么感受？
2. 制定行销的标准
经销商经常挂在嘴边的话，“不管黑猫、白猫，抓到老鼠就是好猫”。有时候经销商会把这句话当做至理名言，但对于一线市场来说，尤其是充分竞争的环境下，市场需要讲究打法、策略，它有基本的运行规则。
在空白市场或新市场，可以存在“黑猫、白猫”的理论，但是在存量市场，必须要有行销的标准。否则，每个业务员都有一套业务方法论，最后一定会乱套。
什么是行销的标准？制定明确且清晰的策略打法。经销商和经理制定的阶段性指标，比如追求某个新品的铺市率，比如某个商品的阶段性销量任务。
公司制定整体的策略目标，传导到基层业务后，不再是目标和策略，而是已经细分为某一项具体且明确，伴随有激励的任务。一线业务员做落地执行就可以。
阶段性关键指标，围绕公司、商品、品牌的不同阶段制定不同的指标。对于经销商做生意来说，最核心的两个点：分销+动销。
影响分销的变量：门店（已有门店和新增门店）；商品（商品SKU数）+价格（商品组合、促销政策返点）；
影响动销的变量：陈列、推广（物料展示）、消费者促销等。
将动销和分销指标切分成更细化的小项，让业务员充分理解和明确阶段性的工作内容。将策略目标分解为具体、明确、易懂的动作，继而驱动基层业务落实。
企业在做营销战略规划，往往会用到一个词叫“顶层设计”，新经销认为，即使是一家商贸公司，除了经营方向之外，对于业务激励上，也需要有顶层设计：设计管理和行销的标准。
小老板工程的设计框架
为什么要叫小老板工程，因为经销商除了要激发业务员的“创业梦想”之外，最为关键的是让销售人员与老板站在一个立场，具备经营性思维！
徐敏曾告诉笔者，解决业务积极性的关键是让销售人员与老板站在一个立场。无论是销量的高低、售价的高低、费用的多少，还是终端是否有账期、账期长短，这些事除了跟经销商有关系，也必须跟业务员有关系。
如何有关系？笔者以宏业恒大商贸的销售业务分红奖励制度为案例展示：
据徐敏透露，整个销售业务员的分红奖励会占到整体薪酬的40%。业务员对分红奖励会额外重视，为了让业务员增加分红，徐敏提出了“管理3个1%带来利润增长29%”的理论。具体体现在哪三个1？
假设标准分红：销售收入-成本=100万（毛利）-（成本+费用）90万（终端支持费用和欠款利息），其他收入10万（厂家投入费用），乘以10%，则标准分红为2万元。
1. 若销售单价增加1%，101万-90万+10万，乘以10%=2.1万（分红）
2. 若销售数量增加1%，102万-90万+10万，乘以10%=2.2万（分红）
3. 若市场费用减少10%，102万-80万+10万，乘以10%=3.2万（分红）
当所有的费用，包括应收款利息、陈列费、促销员、合同返利及库存找差，甚至终端店内杂费都跟员工的收入有关系，深度捆绑之后，原来统统是老板的事，现在都会变成员工的事！
在徐敏的理解中，老板要想扩大生意盘子，必须时刻想着如何帮助员工提高收入。当利益分配机制设计恰当，让有能力的员工有高收入，让一部分人富起来，有了标杆，自然能带动其他业务员，继而生意才能做得更好，更大！
以上是一种“小老板工程”的设计形式。在过去新经销的报道中，重庆荣昌明旺商贸在经营上采取“阿米巴经营模式”，也值得参考借鉴。
过去商贸公司的薪资标准是依据销售额提成，卖多少钱，提多少点，拿多少钱，业务员只关注销量。莫文彬试点阿米巴经营的初期，采用毛利额提成，并向业务员公开产品经营数据，让业务时刻关注商品的毛利结构。
举例：以毛利额为薪资提成标准（以下非真实数据，仅供参考），设定不同毛利额对应不同坎级提成比例。
假设某位业务员当月的“平衡”目标是6万元毛利，对应提成比例为10%；”保底“目标是5万元毛利，提成比例为8%；”冲刺“目标是7万毛利，提成比例为12%。
除了在日常销售收入上做调整升级之外，明旺商贸还设立年度分红机制。确保每个部门、每个人都朝着“销售最大化，费用最小化”的经营目标上努力。具体年度分红设立机制如下：
以年销售额1个亿为例（以下非真实数据，仅供参考）
销售部门以12%的毛利计算，年毛利额1200万，除去服务费500万（费用主要是配送中心部门为其提供的服务费，依销售额的5%计算），减去销售团队开支300万，剩余销售部门净利300万。
年度分红标准：若当年设立300万为销售部门平衡目标，则年底销售部门可享受10%的利润分红；若只完成250万的保底目标，则年底销售部门只能拿到5%的分红；若完成350的冲刺目标，部门可拿到15%的分红。
为了完成净利润目标，拿到更多分红，员工会自发性地考虑，如何将销售最大化，如何能能将费用降到最低。
事实上，对比宏业恒大的销售业务分红激励制度，荣昌明旺导入的阿米巴经营模式，两者存在三个典型的共性特征：
1. 有效地将销售人员的收入目标和商贸公司的经营目标，划上等号。即徐敏提出的，让销售人员与老板站在一个立场，以及阿米巴倡导的从“要我干”转变为“我要干”。
2. 实行高度透明的经营。从销售收入，到销售成本，到细化每项的经营费用成本和收入，都实现不同程度的透明化。无论是具备老板思维的业务员，还是作为创业个体，必须要让销售人员对成本和收入有明确的概念，清晰的认知，并与他们息息相关。
阿米巴强调经营的是“量、本、利”，这个月做多少销量，产品多少毛利，成本是多少，公司赚多少钱，小组织赚多少钱；
而管理强调的是“责、权、利”，赋予下属什么样的权利，权利背后对应什么样的责任和收益。
但如果将责权利以数据核算为关键衡量指标，量化责权利。本质上都是在培养具有经营思维的业务员。
理解上述的两个案例，关于小老板工程的设计框架，事实上就是细化经营单元，围绕着业务将成本细化到单位业务员身上，在创收的基础上匹配相应的收益。
小老板工程的注意事项
以上是关于业务激励考核的的整体思考框架，最后做一个关键点总结：
1. 小老板工程的核心，需要经销商培养具备经营思维的一线业务员；
2. 小老板工程的前提是设计管理和行销的标准，无规矩不成方圆，千万不要想着让员工自由发挥；
3. 以核算作为衡量员工贡献的重要指标，量化责权利；
4. 实行高度透明的经营；
5. 及时反馈，实行每日每周排名；积分制管理，0成本投入，按分奖励，提高员工积极性；
6. 调动一线员工的积极性，不是让他们制定策略、方法，而是经销商自己制定科学的方法，让员工在追求个人收益最大化的同时，实现商贸公司的目标完成！
PS：本文提及的鞍山宏业恒大商贸公司董事长徐敏女士，她将作为演讲嘉宾参加新经销8月20日-8月23日在上海举办「2019·中国快消品大会」，届时她将在会上分享更多业务激励考核的实战干货内容。有兴趣的朋友不要错过本次大会。
作者：袁来 | FMCG行业资深分析师
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