“战略”发端于企业的使命目标与愿景，然后开始“战略规划”，到“战略实施”，再到“战略评估”，形成完整的战略管理闭环。
今天要聊的，就是战略管理中至关重要的一环：战略规划。
1 | 战略规划到底要做什么
很多企业管理者对战略规划存在着不小的误区。
有些人认为，只要自己拍脑袋想出个战略，就不用再做战略规划了。还有的，则是把简单的“计划”当成“战略规划”。
曾经有个传统行业的客户，集团战略项目。
项目过程中，我们咨询团队和各个事业部老大做访谈，了解各事业部的战略情况。结果，所有的事业部给出来的“战略规划”，几乎都是“到201X年做到细分行业第一”、“到201X年营业额翻一番”之类的简单目标。
再细问如何实现这样的目标，这些老总们几乎都说，在XX行业目前有个几亿的大单（实际上八字还没一撇），或者是未来退出新产品，专攻XX领域（实际上之前完全不了解该领域）。
于是项目组又花了不少时间去研究这些“战略方向”，发现大部分希望都不大，只好再去和各事业部的老总们访谈，发现很多人主意又变了！他们纷纷激动地表示又发现了一个新的机会，比原来的机会大好几倍，所以原来的机会就不做了！
其实，这几个事业部每年定的“战略”就没有一年是完成的。过去几年在不同的机会上投了不少资源，结果最终都打了水漂。
以上就是失败的战略规划，甚至算不上是战略规划。
一个好的战略规划，应该清楚地回答三个问题：
1. 在哪里竞争？如何竞争？
2. 需要投入哪些资源，加强哪些能力，获得哪些回报？
3. 如何实施战略？
2 | 在哪里竞争？如何竞争？
这个问题看似简单，却是战略规划中工作量最大、最难以确定的一步，因为回答了这一问题，实际上就是在确定战略。针对这个问题，应该如何开展战略规划工作呢？
第一步，要了解企业所处的外部环境。简单说来，就是要了解市场、竞争对手和客户。
这部分内容在之前的文章如何进行有效的行业研究（三）中有详细的研究框架，在这里不再赘述：
第二步，则需要开始着眼于企业内部，分析企业现有的能力与资源。
一般情况下，企业的能力与资源分析的维度主要有：品牌、产品、供应链能力、研发能力、内部运营能力、销售渠道、资金、外部关系等。
对企业能力的评估一般采取量化与对标的方法，将能力拆解多个可量化的指标，然后通过行业对标的方式进行评估，切忌拍脑袋。
上个月，我们战略部和集团旗下一个BU（业务单元）开了一次战略研讨会。该BU想要研发新产品，进入新的领域。
在评估公司能力时，BU的老大给“品牌”这一项打了很高的分，理由是他们之前的产品在现有领域属于高端品牌。但他忽略了，在BU想进入的新领域中，这个品牌是毫无知名度的。
经过讨论后，我们将“品牌”这一项的分数调低，并且在后续的战略设计中特别强调了品牌建设与推广的重要性。
以上两步完成之后，就是正式的设计战略了。说白了，一切战略的设计，都是基于企业所处的外部能力与企业所具备的能力，找出企业发展的最优解。
但事实上，战略设计并没有特别明确的方法论，过去的一些方法论（如SWOT，BCG矩阵等），其实只是指出了一些大方向。
以SWOT为例。
SWOT的精华，并非在复杂的环境中正确识别S（优势）W（劣势）O（机会）T（威胁）四类元素，而是基于以上四个元素的强弱关系，选取有针对性的策略：
在优势很大，机会很大的情况下，一般选择SO（进取型）战略；
在劣势很大，但机会很大的情况下，一般推荐WO（扭转型）战略；
在劣势很大，威胁很大/机会不大的情况下，则倾向于和WT（防守型）战略；
在优势很大，威胁很大/机会不大的情况下，则更推荐ST（多元化）战略。
此外，BCG也提出了一些新的模型，这些模型也在之前的复杂商业环境中，如何选择企业战略一文中详细介绍过了。
事实上，以上这些模型框架只能起到辅助的作用，在实际的战略设计工作中，需要兼顾很多问题，战略设计则需要针对这些问题一一给出解答。
总体来说，优秀的战略设计，必须要覆盖以下四个问题：
1. 在什么地域竞争（国内/国外）？
2. 客户是谁？他们有什么需求？
3. 竞争对手有哪些，他们采取什么策略？
4. 如何打败竞争对手，获取客户（低价/高质高价/优质服务/品牌建设…）？
特别需要注意的是，在战略设计的过程当中，要始终将外部环境与内部环境结合起来，确保设计出来的战略在市场上有竞争力，同时企业自身能力可以满足（或可以通过能力建设实现）。
3 | 需要投入哪些资源，需要多长时间，获得哪些回报？
在战略设计的过程中，有一个问题始终无法绕开，那就是战略的投资回报。
因为只有能赚钱的战略才是有用的。在任何一个战略规划中，一定会有财务预测模型。
首先，财务模型可以预测投入与产出。大部分战略往往在第一年是要亏钱的，因此财务模型往往会规划三到五年，才能计算清楚这个战略是否真的能带来收益。
在我做咨询的时候，经常听客户抱怨，他们提出来的战略被老板否了，因为老板觉得前期投入太大，太烧钱。
当我们深入分析后发现，老板并不是不愿意投入，而是没看到产出。他们并没有和老板讲清楚最终的回报，导致老板认为这个项目投入太多，收益太少。
其次，财务模型可以规划资源的投入，早作准备，避免出现资源不足的尴尬。也只有规划好了这些资源，
相似的案例总是能在零售业看到：
一些企业在如日中天时，不计成本，迅速开店（直营）；因为没有做好前期测算，结果步子太大扯着蛋，资金链断裂，入不敷出。
轻则打折出库存关店，重则直接倒闭。
4 | 如何实施战略？
战略规划的主要工作在前两步都已经完成了，但并没有正式完成。因为对战略实施的规划设计对企业来说同样生死攸关。
很多企业把战略规划等同于前两步，而忽视了第三步，直接就迈到了正式实施阶段，导致了最终战略的崩盘。
很多客户在购买咨询项目的时候，往往只愿意掏两三个月项目的钱。这些钱够买企业内外部分析、战略举措、以及财务预测模型，还有一个简单的战略实施蓝图（咨询公司附送的）。
然后，客户拿着方案开始执行。但是问题来了，战略实施蓝图中提到的很多东西，都只有个大方向，但具体怎么实施并不知道。比如，蓝图中说要优化激励方案，该怎么优化？蓝图中提到要招募新的代理商，该怎么招募？
绝大部分情况下，企业各层级在实施战略的过程当中会以自身利益为出发点对战略进行解读，战略规划就此变味，最终导致战略实施没有达到预期效果。
当然，背锅的还是咨询公司。
不过，对实施方案的设计也并不一定需要面面俱到，也很难做到面面俱到。当然，也存在一些要点，可以保证在真正实施的环节不出大的差错：
1. 关键节点/里程碑
2. 战略举措的先后次序
3. 资源如何落实
4. 运营流程、组织架构的关键变动
最近在跟一个新产品战略项目，集团旗下的一个BU想研发新产品投放市场。前期已经论证了方案的可行性，于是进入了战略实施规划的阶段。
最基本的，我们规划了几个项目的关键节点：研发设计，试制，小批量生产，大规模量产等。在每个节点之间，都有对应的举措，包括供应商招募、市场推广、销售渠道等。
此外，还需要向全球总部申请资金，需要研发部门配备一定数量的研发人员，需要工厂扩充产能等。
由于是新产品新市场，因此可能还会涉及到人事的变动，或者新人员的招募。
5 | 结语
总体来说，解决了以上三个问题（步骤），就能做好一个战略规划。
当然，仅仅解决战略规划对企业来说也是远远不够的。战略的规划与实施之间存在着巨大的鸿沟。很多企业有很好的战略，但缺乏有效的实施，最终导致了企业的失败。
在后续的文章中，我们会详细探讨战略实施的方法。
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