下篇：电商新零售的财务管控特点及阿里巴巴中台建设

前两篇提及新零售的本质以及宝洁这类快消品公司矩阵式的财务管控方式，电商平台比如阿里，与宝洁有鲜明的管理差异，总结下来有：

1、多业态非标准。电商天生有创新因子，要走多业态，很难标准化，各个模式间差异非常大，例如平台走佣金模式、自营走强控销售模式，加上不同渠道仓配的特点，难以用一种标准化的模式去服务多业态；

2、快速变化与迭代。互联网是快速变化的一种方式，创新必须要不断地自我革命，自我进步、自我提升，来保持一种行业上的领先；

3、生态投资多。互联网业态下常见靠投资进行生态布局的模式，意味其财务管理体系要支撑的不仅是本位的主体公司，还要去考虑支撑整个生态公司的体系。

4、规模+区域快速扩大。电商平台目前基本实现全国规模的运营，现在就是渠道和市场的下沉在进行中，全球化旅程才开始也有巨大的想象空间。过往财务体系已无法支撑，所以前中后台专业化分工成为一个发展道路。

作为财务这样的一个专业型部门来讲，前台、中台、后台都有非常重要、非常关键，不可取代的职责，通过从前台到前中后台实现了复合管理，对于子公司的业务实现全面财务管控体系，背后是本质的变化：从基础财务工作到财务管理，而后往前推进业财决策一体化的管理思路。

电商企业快速发展、快速迭代的这特性，天生自带风险，所以要建立一套相对比较完善的风控体系，联动整个集团多部门来实现对于重大风险的管理。

电商平台非常有特色的管控方式是控产品，通过系统来实现管控，其基础是对于整个产品、系统流程以及数据进行管理，进行运营，和技术一起协同来进行建设的职责。

中间是从年度的预算、资源的分配，业务的KPI，对于重大资源投入进行具体分析与优化，对于短、中期的现金流进行管理和优化。

在决策层面，阿里有句话叫理顺生产关系，为了实现彼此业务间有效的协同，不能完全靠行政命令去实现，要回归到市场化的手段，通过利益有效的分配，利益调控资源的方式来实现彼此间生产关系的一种有效建构，让这种模式可以可持续运营，这是财务经常要去思考的如何通过上下游、各部门间利益分享来实现生产关系最优、彼此协同最大化，而不是利益冲突。避免资源互相重复建设、重复投入的过程是值得财务人要去深思的。

对于所有创新项目的管理和资源分配，对于投资，要做投前，投中、投后的管理，以及配合CEO一起做好与内、外部的投资人桥梁，这对于整个财务的综合能力和业务理解能力要求非常高，CFO要能做业务的顶层设计也要能做商业判断，某种层面是投资人，用投资人的观点可以实现更优的财务管控角色。

一、前台财务

前台就是业务财务，对应在电商企业要求贴近就成为业务的伙伴，还要有监督与管理作用，油门与刹车并存。

业务财务也就是阿里的BU财务，刚性工作是长期战略管理、年度预算、损益管理，其次在零售板块实现全链条端到端的损益的管理，包括门店损益、区域管理。阿里花了很多时间打通端到端的整体损益数据，从商品、物流仓配甚至到店内、营销都实现完全打通，对投资项目进行全周期管理、生态公司管理。

对于阿里这样的企业，做前台业务财务非常不易，要对各方面非常了解，能力非常综合，所以才会提出“小前台，大中台”，希望通过中台的能力帮助前台减负。

二、中台财务

把账务这样的工作从前台进行剥离放置到中台，再由中台来给前台业务进行支撑，让前台的资源可以更加专注与集中在对业务的纵向管理上，所以中台在这实现是横向的能力支撑，中台要对账务进行承接。

阿里台的口号是让前台业务不需要做账，在账务承接上提供整体解决方案，让业务能够快速的接入系统。同时财务要做业财整个产品系统的财务模块的owner，帮助做整个业财系统设计与建设。

阿里中台不只做账，本职工作是通过账务工作，把业务数据梳理，整理成有效的结构化的财务账务数据，使这样的财务账务数据，能够对前台的业务决策与管理，提供数据上的支撑。

构建企业的数据中台，然后通过有效的工具给到前台业务数据与工具的支撑，中台财务还有个层面就是集团的所有横向部门、资源的财务管理，包括制定管理标准，对资产进行具体的管控，包括把管理标准赋能给生态公司，对他们像资源进行有效管理。横向资源包括人力、行政，采购，建造等，中台会提供集团横向分析与预测并进行财务内控。

三、后台财务

后台财务就是传统的财务职能，包括会计政策、内外审计、资金、融资、税务以及投资者关系。财务后台业务也不能够独善其身，要去更加贴近业务，去理解业务，会计政策要根据前台的业务特点，再加上会计标准来务实地制定，以适应前台业务的实际需要，同时守好财务底线。中后台的财务部门要用专业度，但是千万不要把自己做成专业的衙门，本质上还是要作为业务支撑的一个单位。

前、中、后台没有轻重贵贱分别，只是相对业务远近的“距离”。

四、从财务共享中心到财务数据中台

从财务共享中心到财务数据中台有个本质的不同，在财务中台里，财务共享是一个刚性、非常关键的部分。财务中台是在非常有效的财务共享基础上更上一层楼。

除了做好财务共享之外，要在财务共享基础上做好数字化+智能化的财务管理，有更多数字化、智能化的方法。在新形势下，会计工作的本质更重要的是生成有效、有意义的结构化的有明细支撑的财务账务、数据。这些数据能被用于管理、运营与控制。

财务三张表：损益表、资产负债表跟现金流量表，企业运营的全局结果最后会体现在这三张表，在细节审视能看到企业管理的所有问题、所有的机会。财务中台不只是一个闭环的账务体系，更是企业的中坚力量，这是理念的重要变化，才能在规模效益与合规上，从数据上获取更大的生产力。

这需要很强大的财务产品体系，阿里的业财数一体化正在建设，也取得了很大进展，有阿里鲜明的特点。阿里的业财数一体化财务产品体系也有其他企业的交易与项目核算、有财务底层系统以及“财税大脑”这个非常有特色的产品。

在黄融眼里零售的业务系统各家大同小异，但是阿里会持续投入更多智能化的方式来实现无人化核算的可能性。

电商公司构建的财务产品体系，有其独特的特点：分布式、大数据、可配置、即插即用。分布式，要能承载大数据的交易，例如双十一、“618”的峰值，系统底层能否支持这样大量的数据；黄融觉得未来所有财务产品体系的构建一定要思考未来数据支撑的能力。

财税大脑是一个数据大脑的概念，在财务中台里，要关注财务数据整体的质量与明细以及财务数据的实时化，并通过统一的取数规范、数据稽核清洗，把业财数据引到一起，做出看板报表、智能化分析引擎，对整个前台的业务财务跟进，提供强大的数据加工能力，这就是数据大脑。

新零售快速变化、全链条多点经营和消费者大数据等特点，对于财务管理和系统提出很高的要求，企业要结合自己的实际特点去构建这个部分。

对于财务而言，从传统后台专业部门大力往前走，财务要能上得厅堂（看模式、定战略），也要能下得厨房（建系统、梳账务），既能撸起袖子干脏活、累活，也能够高瞻远瞩去看模式，定战略，控风险。

全链条精细化管理是新零售财务管理必往之路，要深入了解长链条中间的每一个部分，全链条的精细化必须要靠系统，必须要靠技术，要从产品系统拿生产力、从数据拿生产力。

作为财务管理者，必须要想清楚，要去帮团队准备好充足的产品、技术资源。黄融认为在这种新的业态下，财务与技术已经变成一个必不可分、密不可分的关系，所以在财务管理下要更多地思考怎么通过技术、通过产品的方式拿到财务管理的价值。