重视数字化管理的美国通用电气（GE）公司前总裁杰克·韦尔奇，把“狠”落实成了一套管理方法。这套方法有两个中心思想：（1）业绩“好”是不够的，要做到好中最好，要把成为行业的前两名当成目标，这被称为“数一数二”法则；（2）无论做得多好，都要定期淘汰团队中业绩排名末位10%的员工。
1987年，韦尔奇到GE一个主要事业经营地去视察，他告诉负责该事业部的经理：“这个事业部已经经营得相当不错，但我觉得它可以做得更好。”
这位经理问道：“是吗？你可以帮我找到答案吗？看看我们的盈余，看看我们的投资收益率，我已经做到每个经理都想做到的事。你到底要我再做什么呢？”
韦尔奇如实地回答说，“我不知道答案。我唯一知道的是你可以做得更好，我给你一个月的休假，你完全不要想这里的事。你回来后，就想着你是刚被任命为这个事业部的经理，而不是已经担任了4年的经理。你以新经理的眼光，重新看看所有的作业流程，尝试不同的方式，以不同的角度去分析事情。”
这位经理仍然不理解韦尔奇的意思，他没能正确理解GE追求卓越的价值观的深刻内涵。一个月后他没有做任何改变。一年之后，他被革职了。
做到好中最好的“数一数二”法则，体现了目标制定的“狠”，要实现这样的“狠”目标，就要在团队管理中做到对人的“狠”。
所谓10%淘汰率是韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套有效评价组织的方法。每年，韦尔奇都要求每一家GE事业部为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们的团队进行区分，要求把员工分为A、B、C共3类。
A类——那些能够突出地完成任务，极大发挥自己潜能的人。占20%；
B类——这部分人也能完成任务，但不是那么优秀。占70%；
C类——这部分人完不成任务，潜能远远没有得到开发。占10%。