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文| 马晶晶 北京市道成律师事务所
如何打造公司核心竞争力，形成持久竞争优势，真正摆脱困境、实现转型发展，关键因素还是人。人是生产力中最活跃最能动的变量因素，只有员工队伍的动能才能形成竞争的势能，如何有效激发员工队伍活力成为公司经营者必须面对的核心问题。人力资源是企业发展的第一要素，在企业经营的各个环节中，人力资源都扮演着关键性的因素。
一、薪酬体系的建立依据
薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考核结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。
薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。因此在此次薪资设计时，其分析情况大致是：
（1）企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位。
（2）依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围。
（3）设计薪酬增涨方案。
二、通过“以岗定薪”和把“工资标准给岗位”，来解决公司内部不公平的问题
每个岗位对于公司的贡献率都是不一样的，每个岗位对公司效益所能产生的影响也是不一样的。有些公司的薪酬制度的员工工资待遇基本没有差别，都是三级，体现不出关键岗位、技术岗位的差别，在此种“大锅饭”的分配体制下，实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，使企业管理陷于困境。
薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位测评和以岗定薪来实现。
因此，公司通过岗位测评对公司所有的岗位进行科学合理的测评，通过确定不同岗位的岗位工资和绩效考核系数来确定本岗位在部门、公司贡献中所占的分量，测算出每个岗位上的每个员工对公司业绩贡献的大小，决定了该岗位工资收入是多少。
由此，使得公司能够把这些关键的岗位人员留住，而对于那些测评相对较低的人员，公司基本保证了他们的既得利益他们的处境也应该相对稳定，而且公司可以根据该员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式给以这些岗位较低的人员机会，随着其调岗或晋升的成功给予其相应岗位的薪酬、同岗同薪、岗变薪变。
三、把握员工的激励方向，“能否上岗靠素质”：薪资增长方式引导着员工的职业生涯发展
员工以往的工龄工资仅仅是象征意义的10元/年或100元/年，薪酬体系取消了那种“普调”工资。我们采用新进员工在半年低定一级和一年内低定两级的政策，员工在此之后如果想要加工资，必须提高自己的管理和技术，通过岗位晋升（班组长晋升和向高级别的岗位调动）和表现优秀（年终考核优秀），也就是必须提高自己对公司的贡献率才能提高自己的工资。
在此种情况下，才能真正起到激励员工的效果，通过薪资制度的引导，员工在为公司创造价值提高的同时实现其个人的职业发展，达到双赢的局面，这种文化和理念才是我们想要提倡和鼓励的。
四、一定程度上解决了“外部公平”问题
从国内目前的劳动力紧缺和“民工慌”的情况下，普通员工的工资提高已经成为大势所趋，劳动力成本的提高是必然的。从现有来看，公司的普工招聘开始出现较大的问题，公司招聘的主动权就丧失了，供需情况发生了根本性的变化，公司的招工很被动，有时不得不招聘一些并不是很符合条件的人员进来。而公司的执行了薪酬制度后，这样公司的员工招聘就能够提高主动性，我们就相对可以在一定范围和时间内对我们所需人员进行有目的的选择并有效地执行我们的招聘计划。
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