国内HR发展到今天，已经出现了严重的两极分化，一部分经历过规范的，大型企业集团历练的HR人才，在大型企业集团和财务、营销一起站在老板左右，统筹帷幄，拿着高薪；大部分挣扎在中小企业，焦头烂额地应付老板们的朝令夕改，人资职能逐渐退化的只剩下“无止境的招聘和处理劳资纠纷”，承受着员工们的抱怨仇视和各部门的鄙视，拿着微薄的薪资。
回过头来看看，两部分人的差距到底在哪？专业技术？学习能力？职业素质？在我看来都不是。成功的HR和暂时还不成功的HR最大的区别在于“宏观布局”，也就是对HR各职能模块的统筹上。很多HR没有想明白或者说还没来得及思考各模块之间的逻辑关系，就陷入无尽的“招聘、流失、打官司、再招聘”的死循环。这是目前大部分HR悲剧的主因。跟能力无关。
回归主题，HR各职能模块的逻辑关系到底是怎么样的呢？这个问题我们要回到HR的核心职能上来思考。有许多人说HR的核心职能是招聘、是薪酬绩效、是员工关系、还有人说是企业文化。这些都职能算是某一个阶段的工作重点，而不是核心职能。回答核心职能的问题，我们需要回归到HR的本质上来理解。
做个类比，不管是企业还是任何组织，涉及到“资源”，通常是讲“人”“财”“物”三大资源-当然也有的把“关系”也算作一种资源-这是为什么说HR和财务并列成为“战略伙伴”的根源。现在财务部门在任何企业都是当之无愧的“战略合作伙伴”那么我们就来看看财务部门是如何管理企业的三大资源之一—“财”的。
财务的最主要的职能分为以下几个：1.以最低的成本拿到钱；2.以最有效的方式让钱增值；3.管好钱，别糟蹋，别浪费。用好听一点的说法，就是获取资源，分配和利用资源，资源管理管控三大职能。
同样作为资源管理，人力资源的核心职能跟财务资源是一样的，“获取资源”“分配利用资源”“管理资源”。用一句话来说，HR的核心职能就是“获取人力资源并最大限度发挥人力资源价值为企业/组织服务”。 如果说一定要用一个词汇来彰显HR的核心价值，我认为没有比“配置”更合适的了。是的，配置，无论获取资源还是管理资源最终都是为了发挥资源价值，所以“配置”是核心中的核心
这个时候，我们再来看HR的核心职能是什么？是招聘么，显然不是。招聘是获取人力资源的主要方式，但并不是唯一方式。是薪酬绩效，显然也不是。
好了，我们现在抓住核心了，那么六大模块是怎样为这个核心服务的呢？实际上，不管是“六大模块“还是“八大模块”，之所以这么分更多地市基于操作层面，为了细化分工，而进行的分类。现在我们开始一一梳理。我们还是按照当前仍然比较主流的“六大模块“的说法，尽然我认为“选用育留”的划分更贴近HR核心。
首先，人资规划。
主流意见里面，把战略规划和组织设计。传统的人事管理里面叫“定岗、定编”说法不一样，站的角度不一样，实质是一样的。都是为了从企业层面解决第一个层次“配置”的问题。目的是为了在获取资源之前结合发展计划对人力资源分配做一个全面的规划，以使得“资源获取”更有针对性，避免浪费。
其次，招聘与配置。
主流教材里把配置和招聘并列，但是在实际操作中，主要是“招聘”，这里所讲的配置主要是与配置相关的一些操作流程。作为获取资源最主要的方式，本模块与“获取资源”核心职能相对应。
第三、培训与开发。
培训两大功能，一是能力提升，提高胜任度；二是文化类培训，提高协作效率，是对硬性管理的一种补充。总的目的，都是为了提升人、岗匹配度。
第四、薪酬管理与激励。
前面几部分都是讲人岗匹配。薪酬关注的是岗位、薪酬匹配。基于薪酬支付理念不能，有的企业以岗位为核心，有的企业以能力为核心，也有的以绩效结果为核心。无论以什么为核心，其实质都仍然是以岗位为岗位为核心，依据匹配程度不同，可能会围绕岗位价值有一定程度的波动。总的来说，薪酬是对岗位价值的一种认定和确认机制。即通常所说“能岗酬匹配”。
第五、绩效管理。
从HR的角度来说，绩效管理是对匹配程度的一种检验手段。真正意义上的绩效管理其核心是进一步优化人财物的配置，从而不断提升资源利用效率，利用有限的资源产生最大价值，因而应该是每一个组织管理者的核心职能。对于HR来说，绩效管理只是一种匹配程度的检验工具，绩效工资则是对薪酬支付的一种补充。但是，当前国内多数企业把绩效管理作为员工激励的一种手段，从而把绩效管理的责任全部压在HR头上，变成HR的一项重要任务，显然难以取得预期的效果。这可能也是主流HR教材把“激励”职能和薪酬放在一起而没有和绩效管理放在一起的原因。
第六、员工关系。
员工关系职能从本质上来说和HR核心关系并不密切，只是因为普遍认为HR的服务对象主要是“人”（实际上HR的职能对象说是“岗位”更恰当），而员工关系的服务对象也是“人”，所以在实际操作中多数归集为HR职能。目前已经有不少企业把员工关系管理独立出来或者归集到“行政管理”部门中，到底归哪个部门管理并无区别，因为员工关系管理和绩效管理一样，并不是某一个部门的事情，而是任何一个部门都需要共同推进的事情，所谓哪个部门负责，也只是说由哪个部门统一实施，仅此而已。
现在一些HR又提出一些八大模块，乃至十大模块的概念，把组织管理，职业规划，企业文化等职能独立成一个模块，但其本质都是对HR核心职能中某一项专业工具的细化或衍生。
提到企业文化，顺便提一下。
现在不少企业把企业文化提升到企业战略的高度，作为HR的重要工作，耗费大量的人力物力，但效果和前几年一窝蜂的做绩效管理一样，劳民伤财而已。文化本来是个长期性的概念，企业文化作为文化范畴的一个细分，继承了“文化”的特性。建设企业文化，显然不是提炼几条高大上的标语，或者上几堂课就能形成的。企业文化的建设，需要长期的坚持某一种行为方式、思维习惯，逐渐成为企业所有人员的一种共识。这种共识可以大幅度提高沟通效率，减少资源浪费，同时可以统一目标，因而产生巨大的效益。但是这种“共识”很显然不可能一蹴而就。
意识形态的改变不是通过说教来实现的，只能通过利益引导，并且让这种利益引导具备相对的稳定性，才能逐渐形成。企业在这个过程中需要做的是确定一个长期坚持的原则，并坚持不懈的在各个角度，各个方面，通过各种形式来不断强化这个原则，使其成为一种稳定的信仰。HR在这个过程中就要围绕这个核心理念，在选人、用人、薪酬支付、福利体系、分配机制等各个方面不断通过利益诱导，坚持不懈地确强化这一核心理念，企业文化才能发挥出其应有价值。写在墙上的不是企业文化。企业文化体现的企业每一份文件，每一个决策里面，体现在管理人员的每一个行为，每一句话里，企业文化由员工自行体会/感悟并印在心里。
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