最近，朋友圈被《就算老公一毛钱股份都没拿到，在我心里，他依然是最牛逼的创业者》文章刷屏。文章以一个妻子的口吻讲述了一个勤恳的 CTO 是如何在创业七年后被净身出户的故事，引起读者强烈反响。一天后，故事开始反转，涉事公司展程科技的同事通过多渠道回应，既不承认对该CTO曾有股权承诺，同时也对其能力提出一定质疑。真相扑朔迷离，剧情令人喟叹，但背后体现出公司以及当事人对股权治理的漠视，却是一个非常严肃、而又在实践中具有普遍性的问题。笔者作为公司法律师，在实务中经常遇到此类僵局，借此契机，有必要阐述几点看法，希望对创业者有所帮助：
股东还是员工？这是矛盾的焦点 吃瓜群众普遍对文中CTO持同情态度，认为公司凉薄寡恩，但涉事公司也很委屈：我何时承诺过你股权，凭什么如此一厢情愿？由此陷入真相的罗生门。偏听则暗，笔者不敢断言。但考察矛盾的焦点，双方的争议集中在对CTO身份的定位——在CTO看来，自己是联合创始人，理应有股权分配，而且更重要的是，自己一直以来也是以创始人的身份，为公司默默付出，不提利益分配；而在公司看来，即便CTO进入公司的时间很早，但这并不足以成为其理所当然分配股权的理由，CTO仅仅是公司的高级员工，公司按时发给薪酬，且另有丰厚绩效奖励，仁至义尽，何以还抱股权的非分之想？ 笔者认为，双方对CTO身份定位的严重错位，是造成此次冲突的根源所在。实际上，厘清创始合伙人的范围及其股东的身份，也是众多创业公司必须面对的严肃问题。概言之：如果你拿我当员工，我就以员工的劳动回馈于公司，勤勉、尽职，但不能承担公司的经营风险，也无需负担公司成长的巨大压力；如果你拿我当股东，那公司就是我的事业，全身投入、愿赌服输，但硬币的另一面也应当分享公司成长带来的业绩和利润。员工或股东，只要能定位清晰、各行其道，那也就没有问题。可是，你不能给我员工的报酬，却要我承担股东的责任；更不能一边要求我对公司有超越员工标准的工作贡献和责任担当，但最终却净身出户。这种巨大落差，是造成双方冲突的根本原因。 在笔者的经验中，许多创业公司不重视股权结构设计，遗留诸多问题，最终成为冲突爆发的渊薮，甚至最终导致公司分崩离析。严肃对待公司股权结构，谨慎设计结构方案，这是公司激发创业者积极性、打造稳定公司结构的基础，也是公司长远发展的基石。
2
股权结构设计，要实现创业者利益诉求与价值创造的统一，这是成败关键
企业的核心竞争力是人，合伙人的选择非常重要。企业的股权结构设计，既要体现创业者利益诉求，又要与其价值创造相契合，二者之间如何统一，殊非易事。
1、谈情怀，也要谈股权
许多创业者在创业前期往往激情万丈，“先做大蛋糕才能分配蛋糕”的观念深入人心。但是，没有人仅靠情怀获得满足，每一个创业者都是活生生的人，都有自己的利益需求。付出努力而获得相应回报，这是创业者得到尊重的基本要求。
尊重每一个创业者的情怀，但创业激情和兄弟感情不能替代股权结构设计。赤胆忠心的关云长也会介意自己在五虎上将中的排位，孙行者历经艰辛到达雷音寺，也要问一句佛祖封他什么神佛头衔。兄弟的归兄弟，股权的归股权，何况即便兄弟高风亮节，谁又不是上有老下有小？创业之初就必须把股权结构的问题考虑清楚，并形成制度或书面协议，这即是对创业热情的最好尊重，也是维护兄弟感情的最好方式。
对创业企业的合伙人而言，离开股权结构设计谈情怀，才是耍流氓。
2、你没有权利要求员工承担股东的责任
常有企业老总跟我抱怨员工工作态度问题，对此，我的观点很鲜明：分配方式决定了员工的定位，你给员工以薪酬，就没有资格要求其承担股东的风险，要求员工像股东一样对待企业发展。员工付出劳动，其目的是为了赚取薪酬；股东投入资金和心血，是为了打造自己的事业。回报机制不一样，产权性质不一样，担当和责任不一样，反馈的态度当然不一样。毕竟权利与责任是统一的。文中CTO之所以引发普遍同情，很大程度上是因为他付出了股东的心血，却仅得到员工的回报，身份错位。
这也是为什么越来越多企业重视股权激励的原因。薪酬制度的激励效果是有限，通过股权激励制度，适当拿出部分股权设立期权池，让员工突破薪酬天花板，成为企业的股东，分享企业发展红利，才能让员工甘心共赴艰难，充分挖掘员工的创造力和主观能动性。
3、股权分配应当与股东的价值创造成正比，尤其不能仅仅考虑出资要素
股东是企业的主人，承担着企业的经营风险，股份分配的尺度是一个非常重要的问题。股权分配与股东的价值创造不相匹配，无论过多还是过少，都会造成股权结构不稳的后果。我再次强调，衡量股东的股份分配比例，应当与股东给公司创造的价值契合起来。在这里，业绩指标、勤勉工作、价值创造，都应该成为股权分配的考虑因素。文中的CTO从公司创业开始，就为公司勤勉工作，即便没有劳苦功高，毕竟属于核心层，为公司创造了良好价值。之所以读者普遍为其抱屈，也在于付出未有相应回报，显然是股权结构设计的失误。
笔者曾遇到过无数创业型公司，在股权分配上仅简单的依据出资比例，竟然出现公司的大股东虽然出资最多，但并未在公司全职工作的情形。最终，奋力打拼的小股东认为不公平，公司分崩离析，殊为可惜。
3
股权结构设计应当具有一定弹性，这是另一个成败关键
可能许多创业者能够理解股权结构应与价值创造相匹配，但对于股权结构的弹性问题就不太重视了。这里需要强调的是：许多企业股权结构层面的失败并非源于初始结构失误，而在于其股权结构不能随着企业发展做相应调整。
1、企业股权结构设计，应当具有随着企业发展而进行调整的能力
企业创始之初的合伙人，往往是基于同学、同事、朋友的关系而走到一起，有着很好的情谊基础。但这并不意味着企业初始架构能契合企业将来的每一步成长。基于能力、视野、格局的个性差异，随着企业发展壮大，可能创始合伙人的能力不足以继续引领部门发展，需要引进新鲜血液。此时就必须要有足够的勇气和决断，以公司发展为重，不能拘泥于情谊而葬送公司发展机会。引进新的合伙人，适当稀释原创始人股权，这是公司发展应当付出的代价和成本。
对于文中的CTO，涉事公司展程科技有员工做回应，认为虽然其进入公司时间很早，但能力不足以匹配公司后期发展，实际上对公司的价值并不如所述那么大。这就提出了一个严肃的问题：如果创始合伙人的能力不能契合企业发展，公司如何应对？
在这一点上，涉事公司显然处理不当：如果确实认为该CTO能力不足，在肯定其前期贡献的基础上，应当调整其在公司的岗位；倘若不存在能力瓶颈，那就应当落实股份分配。无论如何，都不应该碍于情面、犹豫不定，最后伤人伤己。
实际上，许多公司在前期发展迅速，而后不能长保繁荣，很大一个问题就是创始合伙人才能格局不能引领公司到一个新的阶段，又不肯适当让渡股权、重组团队。这一点，是应当引起足够重视的问题。
2、公司的控制权要充分考虑稀释的风险
无论是引入新合伙人，或者企业获得股权融资，都会造成公司创始合伙人股权稀释的问题。这就意味着，在企业股权结构设计之初，就应当充分将这个问题考虑进去，以先期应对股权稀释给公司控制权造成稀释的风险。公司可以拿出多少股权做股权融资，可以拿出多少引入新合伙人，这些问题都应当先有预案然后有执行，而不能走到哪一步算哪一步。为保障公司控制权集中，可以运用有限合伙、一致行动协议等多种方式，确保公司的方向明确、管理权稳定。
笔者在执业中，常见创业企业商业模式、技术优势均可圈可点，可惜股权结构设计先天不足，越往后发展矛盾越深，最终步履维艰、不了了之。股权结构是企业基石，创业者不可等闲视之。
来源：微信公众号“牛法网”
联系客服
