提起游击战游击队对于广大中国人民来讲并不陌生，在8年抗日战争中游击队应用的游击战术令敌人闻风丧胆，且我军通过游击战术不断取得胜利逐步壮大并为以后步入正规军迈入阵地战立下了汗马功劳，那么游击战及游击队究竟如何运用且发挥威力呢？请看以下：
所谓游击战即通过单点做战分化对手，在对手意料之外突袭对手，最终的战略目标为单点制胜，再配合环境背景以星星之火形成燎原之势，单点加单点即为线，四个点可形成面，依此再复制战术及战斗结果即可成面，实施局部突破，如果各个面都可以取得胜利的话，大势所趋，必定胜利在望，那么游击战同现代营销又怎样联系呢？
那么做战方面基本以2种最常见的方式：一为阵地战，即硬碰硬的打法，对于资金实力，战略装备要求较高；二是游击战，即以柔克钢的战术，打的是巧劲，对于武器装备，资金实力不足的情况下非常实用，纵观现在我国的商业环境来看，各行各业中基本上都同现领头的品牌，从行来的地位、技术、生产管理、营销、广告等等方面都已领先的情况下，弱少企业如何生存？如何突破？
记得以前有一本书名为《谁说大象不能跳舞》，那么大象究竟可以跳舞吗？又有几只大象能跳起来？如果将强大的企业比为大象，根基稳、实力厚，弱少的企业如同蚂蚁辛勤劳动、吃不饱穿不暖，且随时可能被大象踩死，抗风险能力太弱，试想此等状况蚂蚁斗大象会赢吗？答案应该有2种，一大象如果针对某只蚂蚁，那么蚂蚁必死无疑，如深圳华为对以前港湾网络的重点打击，甚至于在同种设备供应时低于市场价销售，使港湾遭受到毁灭性打击，以致于在2006年6月重归华为门下。在当时来讲港湾销售额10亿左右，华为220亿左右，试想些等差距蚂蚁采用阵地战同华业对抗能赢吗？又如2005年格兰仕空调同格力空调之争，当时被形容为二格之争，格力在全国渠道内封杀格兰仕空调，引发了格兰仕空调的严重亏损，直到现在依然抬不起头来。在这场战斗中，格力为空调行业中的领导者，渠道优势尤为突出，格兰仕做为空调行业中新介入者直接向老大下战书，被格力渠道封杀惨遭亏损，那么可能会有人埋怨格力的强势，渠道的势利，诚然领导者打压竞争对手中无可厚非，渠道高唯利是图也是天经地义，所以蚂蚁要看准自己的位置，慎重的选择合适的战略及战术才能够生存发展。
第二种情况是大象如果针对一群蚂蚁那么大象永远不可能把蚂蚁踩死，除非蚂蚁自己放弃生存，如手机行业中诺基亚、摩托罗拉等到洋品牌对国产手机的争霸战中，一些国内知名品牌波导、TCL、夏新等经不起阵地战的进攻，亏损连连、前途可忧，反而一些洋品牌看不到的对手天语、金立等品牌采用适合自己的游击战术，如加大渠道返利、电视直销等等策略，倒是活的有滋有味，且逐步成长壮大，据析天语获得深圳富士康及美国华平基金等公司的巨额注资，逐步步入正规军行列。又如蒙牛乳业的快速成长，99年起步到现在为止销售额突破200亿元，创业期乳品市场已是品牌林立，时到今日蒙牛已成功超越当时的知名品牌伊利、光明、三元、兴发、雀巢等等品牌逐步变身为大象，那么在大象同蚂蚁群的做战过程，会有一部分蚂蚁被踩死，或破产或被收购，找到适合自己战略才能够驶向公路高速快速发展，那么在以弱对强的过程中游击战功不可没。
通过以上的2种结果对比，蚂蚁（小企业）在初期切不可正面与大象（大企业）冲突而是要巧妙趣的采取游击战术，分化对手，在对手尚未涉及的领域重点突袭、快速复制，且备一定的基础条件之后尚可尝试阵地战术（如：媒体、广告等）推进。
对于现化营销来讲，以渠道为主还是以终端为主是企业成败的关键因素，产品是营销最核心的内容，笔者本人认为以终端为主要战略更适合现代企业发展，当顾客找渠道买某项产品的时候，精明的渠道商会怎么做呢？那么发展到这一步的话，营销工作便水道渠成了，当然渠道的上货率也是非常用重要因素，游击战到最底层即为单店内品牌的较量，如小企业产品与大企业产品到了同一店中销售时，小企业需要怎么做？大企业在同一区域市场内客户较多，小企业较少，开战则必形成以弱对强之势，游击战术即大有可为，首先需要在单店内完善自身终端形象、销售策略、产品线以及与店长畅快沟通工作，适当的促销回馈等到策略取得单店的胜利，在区域内超越对手，并快速复制，形成线、面，逐步分化、瓦解对手，取得局部胜利，不断的调整战略、完善管理、推陈出新最终取得全面胜利。
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