人力资源管理政策应当围绕核心价值观展开，核心价值观是人力资源管理政策具有内在一致性的保证。它是不能随大流的。我到许多企业去看企业价值观，就是创新、求实，有的是求真、团结等等。我不是说这些有错，没错，都对，但是这些价值观是否渗透到了你的各项政策中去了？这是关键。你是否在重大问题上遵循这些价值观，以这些核心价值观作为你思考问题的出发点和判断标准？
从人力资源管理来看华为的机制，正是核心价值观成为了华为人力资源管理的主线，我们在写的时候概括为七条，经过多年的演变，越来越凝练，最终凝聚为四句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。
这四句话之间的内在逻辑关系是什么？
以奋斗者为本是不能脱离以客户为中心单独起作用的，否则将失去方向和意义。以客户为中心要用长期的艰苦奋斗来实现，否则不过是一句空洞的口号。你奋斗了一段时间，客户在一段时间内是认可的，但是随后你懈怠了，那客户就会把你抛弃掉。所以以客户为中心需要长期艰苦奋斗来维护、支撑。
而这种机制之所以能够持续下去靠什么？华为只要任总在，这四点是没有问题的。但是创业者是有年龄限制的，这是自然规律，任总离开了靠什么？就要靠一种自觉的自我批判的机制，定期或者在重大问题、重大事件发生的时候，不断的审视、回顾是否偏离了以客户为中心、以奋斗者为本，是否在长期艰苦奋斗这个问题已经出现了懈怠？所以说坚持自我批判是使核心价值观生生不息的内在机制。
以奋斗者为本更强调思想上的艰苦奋斗
关于以奋斗者为本这个核心价值观，大家看到之后就会发现它非常具有个性，而且可能具有争议性，至少它不是说以人为本，不是这个社会上普遍在宣传的以人为本。以奋斗者为本也是以人为本，只是它更强调作为奋斗者的这些人。在华为，以奋斗者为本是强调思想上的艰苦奋斗，而不仅仅是身体上的艰苦奋斗。什么是思想上的艰苦奋斗？就是用心、尽心。
尽心、用心，员工才会承担责任，才会有责任感。员工有了责任感，他才会把企业当做自己的事业来做，这个企业才能从根上做火，否则他不过就是早九晚五。为什么大城市都堵车？我的判断是，几乎大部分的组织内员工都没有尽心，所以到处都下班了，早一会儿也不上班，都挤在一起，所以你看到他们的行为都是一样，这些组织都没有搞好，差远了。当然我们不能用上班、下班的时间来做标志。我的一个基本判断是许多组织没过这个坎儿，员工不用心。这怪不了员工，而是怪我们的组织、制度和管理。
艰苦奋斗是不可能自发实现的
长期艰苦奋斗不可能自发的实现，这就要有机制和管理。问题就在于华为员工为什么愿意艰苦奋斗，为什么愿意作出牺牲，为什么愿意在埃波拉病毒肆虐的西非国家坚持？为什么在伊拉克、叙利亚、利比亚提供通信设备的支持和服务？为什么在日本东部大地震的时候，福岛核电站已经开始核泄漏的时候，日本当地人都在往外跑，华为的员工却在向地震区前进，去维护设备？
为什么华为的员工可以有这种牺牲？我这里想引用奥地利心理学家维克多弗兰克的理论来解释一下这个问题。
弗兰克有本名著叫“Men's search for meaning”，他是弗洛伊德的学生。因为是犹太人，所以在二战期间被德国人抓进奥斯维辛集中营受了三年磨难。在那里生存概率不到5%，他为什么能够活下来？他讲到从被抓进集中营的那一天开始，就怀着一个目的就是一定要活着出去。因为他当时正在写一部专著，集中了他多年的研究成果，他要把这部专著呈现给读者，这也代表了他整个的研究价值。所以他为了要完成这部专著，就想一定要活着出去。他是带着这部手稿进的集中营，一直珍藏在自己贴身的衣服里。但是一次集中营强制更换囚服的时候，这部手稿还是被烧掉了。
他发现这些集中营的难友们在圣诞节到新年的这一周里死亡率明显高于平常，为什么？他曾经和集中营的主治医生来探讨这个问题，主治医生说不是因为生活条件更恶劣了，虽然生活条件已经是非常恶劣，特别是到1944年以后，因为德国在东西线战场上的失利，导致物资极度匮乏，集中营就更为艰苦了。也不是因为工作更辛苦了，甚至不是因为气候原因，虽然圣诞节到新年这一周非常寒冷。那是什么原因？
这些死去的难友大多都怀着一个天真的愿望，就是觉得他们会被拯救，他们吃了这么多的苦。但是当快到圣诞节的时候，他们发现这个苦难还是没有尽头，还是看不到头，这使他们的信念破灭了，这时抵抗力马上就承受不了，就很快死掉了。甚至有些难友自虐，就是要死去。
这就促使维克多思考这个问题，怎么帮助这些难友活下来？他就从自己为什么要活着出去悟出了一个道理，就是他书上的一句话，翻译过来是“我们对人生的期望是什么其实不重要，重要的是人生对我们的期望是什么”。他就开始用这个思路来启发这些难友，帮他们树立人生的目标，寻求人生的意义。对他自己来说，是读者在等着他，他一定要完成这部手稿来献给读者。有的人可能是家里的亲人在等着他，其他人可能还有别的原因。
正是从这个意义上，他挽救了许多难友，这些难友在1945年被解救出来的时候，回到家乡，敲开自己的家门发现迎接自己的完成是陌生人，自己的亲属，家里的这些孩子都不知道去了哪里，有些也都故去了。有的是去自己未完成的工作，但是所有这一切都不重要了，因为他们已经开始领悟到人生的意义是什么。
所以后来弗兰克发展出一种意义疗法，形成了奥地利心理学治疗的第三个流派，相对于弗洛伊德和荣格，被称为意义疗法。有些心理患者，抑郁患者来找他治疗的时候，他甚至问患者这样的问题，你为什么不去自杀？这些患者就会讲出一些埋藏在他心底的理由，他恰恰从这里帮病人把心结解开，这些患者的人生是有意义的，但是他们并没有认识到这一点。他以此治愈了许多人的心理疾患。
我们用他的理论尝试解释一下华为员工艰苦奋斗的意义，他们为什么愿意艰苦奋斗，作出牺牲。
华为员工艰苦奋斗的意义
第一个意义就是员工所从事的事业的意义，或者说华为所从事的事业的意义。华为在自己的使命中说，华为的使命是丰富人们的沟通和生活，为客户创造价值。这个“人们”实际上是世界上几十亿人的沟通和生活，这件事是极具挑战性，也非常有意义的，而且也是非常有乐趣的。
第二个意义是公司的追求。公司要成为世界ICT产业的领导者，成为一家持续成长的伟大的公司。组织的这种远大追求实际上赋予了员工奋斗的意义，在现代生活中，员工只有通过参加某个组织才能实现他人生的目标。如果这个组织本身的追求是平庸的，那么这个员工一生的人生也因此而变得平庸。所以组织本身的高追求和组织所取得的成功赋予了员工奋斗的意义，也赋予了他的自尊，被社会的认可，有这种自豪感。
第三个意义是员工从自己的利益出发，从家人对他的期望出发，以及自己对自己成长的要求出发。在这样的企业里，他觉得能够更好的实现自己的目标。
因此从这三个层面上，一个是从事业层面上，一个是从组织层面上，一个是从自己家人的利益层面上，员工在华为这样的企业里接受华为的理念，主动的去艰苦奋斗。我认为恰恰是这种人生的意义支撑了他做出这种奋斗和牺牲。从这个意义上也可以想到，所有的企业怎么去留住这些优秀员工的时候，至少也应该从这三个层面上使他们认识到留在这家企业，为这家企业做出贡献是值得的。
华为的人力资源管理框架是由这四个要素相互联系，相互支撑，形成的一个体系。它的核心是以奋斗者为本以及对奋斗者权益的维护。此外还有价值评价，这主要是建立企业内部的公正性；价值分配的公平性以及人力资源流动，这主要指的是从员工招聘开始，直到员工离开这家公司，他的权力、利益在人力资源管理内部的体现；还有员工在内部提升、晋升、调动等等，这就是人力资源管理的重要领域。
《以奋斗者为本》一书就是这样的架构，价值评价、价值分配、核心价值观形成这本书的上篇，它解决的是机制的建设和人力资源管理的目的是什么，就是权力为公司和客户创造价值。下篇解决的是队伍建设，按照华为的习惯叫做干部政策，更深入的讨论了以奋斗者为本以及人力资源流动，也就是干部的使用、培养、选拔等政策和机制。
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