以下文字由沃尔玛创始人所写。
好吧，山姆，你现在到底想要这家公司发展到多大？你有什么打算？
——费罗德·阿兰德，进入沃尔玛工作不久
费罗德呀，我们能搞多大就搞多大吧，要是我们能够只用自己的钱就发展壮大，我们也许还能再多开一两家店呢。
——山姆·沃尔顿
前不久，有人给我看了一篇1960年一家地方杂志上的文章。题目是《年度成功故事》，描述了我们怎样建立起一个有着9家杂货店的“零售王国”的故事。接下来文章里引用了我的话，说我们可能不会再扩展得更大了，因为我认为需要亲自监管这9家店，我觉得要是不增设管理者的话，再多开店就会“很难控制”。那么到底发生了什么呢？按我当时的那套理论，我们是怎么发展成为世界上最大的零售商的呢？
当时我是真的相信自己说的那些话，现在我还是相信。不过我们找到了一条路，既可以扩大规模，又能够保持盈利，就没什么道理裹足不前了。我管理企业时，总是努力想要保持一种亲力亲为、亲自督管的感觉——这通常是通过定期开着飞机四处巡视我们的商店来达成的。不过从最开始，甚至是从我在大学卖报的时候开始，我就已经懂得授权了，我总是千方百计雇佣尽可能好的人选来管理我们的商店。这种情形可以一直追溯到我们在纽波特的时期。
从1945年买下纽波特正街上那家小店起，我们经历了许多，但几乎每一桩我们学到的事情，每一条我们在将那家店建设成为一家大企业的过程中所采用的原则，都依然适用于今天我们的公司。很难想象还有哪家企业能像我们这样，三十年以来一直保持着颇为可观的增长，同时没有遇到任何严重的财务问题或是亏损情况。在那个时期，我们的营业额以每年30％的速度增长，在有些年份甚至达到了70％，真令人难以置信。
一路走来，总是有很多人在等着看我们摔跟头，看我们垮台——特别是华尔街的某些家伙。他们说，当我们的销售额达到10亿美元以后，就不可能再按原来的方式经营了。但我们就是这么做了，而且保持着良好的发展势头。于是他们又说在我们的销售额达到100亿美元时我们就会垮台，因为没可能凭着我们那种南方小镇的管理理念来管理一家那么大的公司。我们轻轻松松地超越了那个目标，然后是200亿美元、300亿美元，明年（1993年）我们可能达到530亿美元的销售额。两年前（1990年），我们的利润首次达到了10亿美元，而仅仅十年前我们的利润才是4100万美元，这真是一大飞跃呢。看看下面这张表，连我都完全震惊了。
所以说，我们现在已经是世界最大的零售商了，而且还在迅速壮大。要是上面这张表还没能为你足够清晰地描绘出我们公司的规模有多大，还有一些其他的办法可以让你了解。每个星期，会有差不多4000万人在沃尔玛买东西。去年，我们卖出的男式女式内衣和袜子足够让每个美国人都分到一套，还有剩余。我们卖出了1.35亿条男式内裤、1.36亿条女式衬裤、2.8亿双袜子。全美国的钓鱼线，有四分之一是我们卖出的，连起来足有60万英里长，足以绕地球24圈。我们卖出了5500万套运动服和2700万条牛仔裤，全美出售的电话机，差不多有20％是在我们这儿卖出去的。还有一个例子，是我个人感到非常骄傲的：我们的自创品牌奥尔罗伊牌狗粮，去年一个星期卖出的数量相当于整个1980年一年的销售量。去年它的销售额达到了2亿美元，已经成为全美销量第二的狗粮了，还有，记住，我们只在沃尔玛店销售这种狗粮哦。另外还有个例子：宝洁公司卖给沃尔玛的产品比卖给整个日本的都要多呢。
我可以接着举例子，不过你已经有概念了吧。我们规模很大，真的很大。不过，这并不是我的着重点。
我一直想要成为全世界最好的零售商，但不一定是最大的。实际上，就像我在三十多年前那篇文章里说过的那样，我总是有点儿担心规模太大会导致尾大不掉的情况出现。当然，规模这么大也的确有些好处。因为我们地处阿肯色州的偏僻地区，在我们的销售额达到10亿美元之前，许多供应商和厂商都无视我们的存在。有好些年，一些供货商甚至连电话都不会给我们打一个。现在，当然了，我们的规模已经大到不可能无视了。但是规模大也意味着危险。它曾经毁掉了许多不错的公司——包括一些大型零售企业——它们开始时挺强的，规模变大后要么得意忘形，要么脱离实际，要么就是对顾客的需求反应太慢。
我想说的是，沃尔玛规模越是扩大，着眼小处就越是重要。因为这一点正是我们成为一家大公司的原因——从不在行动时把自己看成了不起的大公司。首先，我们就是在小镇上做生意，而且，我们从来都不敢忘记——当我们挺起胸膛夸耀那些巨大的销售数字和利润数字时——这些成绩都是一天一天、一家店一家店积累起来的，都是由那些按小时领薪水的员工和他们的分店经理以及那些配送中心的工作人员们的努力工作、良好态度和团队协作创造出来的。要是我们一旦因为自己是销售额500亿美元的大连锁店——而不是一家阿肯色州布莱斯维尔或是密西西比州麦库姆或是田纳西州橡树岭的商店——就变得自视甚高，那你也许就可以对我们说“拜拜”了。要是我们一旦忘了看着顾客的眼睛对他或者她说声欢迎光临，有礼貌地询问能帮上什么忙，忘了这一点对于今天的每一家沃尔玛店就同当初在那家纽波特的小富兰克林店里一样重要，那么我们就真应该转而去干别的行当了，因为我们就不可能再在这一行里生存下去。
比尔·菲尔德兹：
我确信我们一直致力于从小处着想，同山姆在纽波特经营那家店的经历分不开。当时他既是企业家，也是当地社区的领袖人物。他把经营那家店时的基本理念看得很重要，其中有一些他希望我们永远不要丢弃。他看到了富兰克林店以及所有那些别的公司因为规模变得太大、注意力太分散而丢弃了那些理念，最终变得面目全非。所以他下定决心不让这样的事情发生在我们身上。
对我们来说，着眼小处是一种生活方式，几乎成了一种习惯。而且我觉得着眼小处是一种几乎任何企业都能够靠它赢利的方法。你的企业越大，你可能会越迫切地需要它。以我们今天的规模，要是还作为一家中央集权管理的连锁店来经营，每件事情都由高层决定，再向下传达到分店，这样的话，就会有各种各样编制、组织和运营上的压力。在那样一个体系里，完全不会有发挥创造力的空间，不会有有个性的经营者的一席之地，就像当初我在富兰克林店里工作时那样，更谈不上催生企业家或是创业者。老兄，我真的非常不喜欢在那样的地方工作，而且我每一天都在担心沃尔玛会变成那样的地方。我每时每刻都在提防我们的人做出那样的事情。当然，所有那些厂商啦供货商啦会很乐意看到我们变成那样。那肯定会让他们的工作变得轻松很多。要是沃尔玛里有任何一个人觉得我们公司天生就拥有“免伤护盾”，我希望他们立马卷铺盖走人，因为总是会有一些什么需要我们小心提防的。
数十年来，我们一直努力建设一家简单、高效、由基层把握方向的公司。这对像我们这样向全国各地飞速扩展的企业来说，真的是一件很不容易的事情。不过在这个过程中，我们学到了一些有关从小处着眼的实际经验，并由此发展出一些对我们公司的成功有着重大影响的原则。在你能完全了解我们为什么能走得像今天这么远之前，最好先了解这些原则。这样你就能看到我们是怎样在发展公司的过程中运用这些原则的。看看我们是怎么做的，也许会对那些面临着跟我们同样挑战的人有所帮助，这个挑战就是，既要发展企业，又不失去同顾客的联系。
我们的原则一点儿也不深奥。实际上，它们都是一些常识，其中大部分能在许多关于经营管理理论的书或者文章里找到——这些年来我阅读和研究了许多这种东西。不过我觉得我们将这些原则应用于沃尔玛的方式稍微有点儿与众不同。下面就是我们在沃尔玛施行的六种较为重要的方法，以真正做到着眼小处。
这听上去挺简单的，但它真的是我们必须不断放到第一位来强调的。因为我们的销售额和收入的不断增加并不意味着我们比别人聪明，也不能说明是由于我们规模的扩大才取得这些成绩的。那只意味着我们的顾客在支持我们。要是他们不支持我们了，我们的收入就没了，我们就得去另谋出路，就这么简单。所以我们知道我们必须怎样做：不断降低商品价格，提升服务质量，保证在我们店里买东西的人满意。这不是什么因为我们想要，就能够从主管办公室遥控指挥的事情，必须得一个店一个店、一个部门一个部门、一个顾客一个顾客、一个员工一个员工地去进行。
例如，我们在佛罗里达州的巴拿马城有一家店，而在五英里之外的巴拿马海滩又有一家店，但实际上就商品种类及客源而言它们是完全不同的。一家是为去海滩的游客开设的，另一家则是普通的沃尔玛店，为住在镇上的居民开设。这就是为什么我们尽可能在每一家分店设置一位负总责的销售员，同时尽可能将其他的销售员培养成店里各部门的负责人。要想让商品种类真正合乎顾客需求，就必须让基层的销售员管事，他们才是真正一年四季每天都面对顾客的人。
这也就要求管理人员必须认真听取那些分店销售员的意见。我们在本顿维尔有218个采购员，我们必须时刻提醒他们，他们真正的工作是为分店的销售员提供支持。否则的话，你的公司就是一个总部遥控指挥的体制，就会同每家特定商店的顾客需求脱节，结果就会是，在巴拿马海滩的分店里堆满了卖不出去的工作靴、工作裤和猎枪，而那里的人们却急需水枪、鱼竿和玩沙子的桶、铲子；同时，巴拿马城里的分店则有一大堆卖不出去的海滩用品，落满了灰尘。
所以当我们在周六晨会上坐下来讨论业务时，我们总是会花时间集中关注一家店，讨论那家店要怎样应对当地市场中的某个竞争对手。我们会讨论那家店的做法，看看哪些是对的，哪些是错的。
大卫·格拉斯：
我们相信我们必须对公司的每个细微之处都进行讨论和核查。我知道其他的大零售企业——比如凯玛特、西尔斯、彭妮——在周末讨论销售情况时，不会讨论比大区更小的细分项目。我们会讨论各个单独的分店。这意味着我们可能会讨论亚拉巴马州多森镇的分店或是伊利诺伊州哈里斯堡的分店，这就要求与会的每个人都对那家店有所了解——怎样考量它的业绩，20％的增长率是好事还是坏事，工资支出情况是怎样的，竞争对手是谁，我们应该怎样应对。我们总是以最小的运营单位为依据来将公司的定位进行细分。再没有其他公司是这样做的了。
集中精力关注一家特定的分店能做成很多事情。首先，这能使我们真正地提升那家店的业绩，这是理所当然的。不过要是在这个过程中，我们刚好了解到某个特别的方法要比竞争对手更胜一筹，比如说那家巴拿马海滩沃尔玛店促销海滩浴巾的办法，那么我们就能很快地把这个信息传递到全国其他地处海滩的沃尔玛分店，看看这个方法是不是在各个地方都适用。这就引出了我们的下一条原则。
要是不得不把沃尔玛的体制浓缩成一个词，那可能就是“沟通”，因为它是我们成功的真正关键之一。我们通过多种方式来实现它，从周六晨会到非常简明扼要的电话交谈，到我们的卫星通讯系统。在像这样的一家大公司里面，进行良好沟通的必要性是怎样强调都不过分的。要是你发现了一种销售海滩浴巾的更好方法，却不打算告诉公司里的其他人，那又有什么意义呢？要是佛罗里达州圣奥古斯丁分店的店员到了冬天才知道巴拿马分店的促销妙招，就已经错过了一个大好的销售机会了。还有，要是我们本顿维尔总部的采购员不知道今年夏天我们海滩浴巾的销量将会翻倍的话，到时候那些分店就没有足够的存货可卖了。
现在，我把有关信息共享方面的经营管理文章看成是公司一个新的能量源泉。当我们的分店数目用一只手就能数得过来时，我们已经在这么做了。当时，我们认为应该让分店经理了解有关他那家分店的所有数据，后来我们又开始将这些数据同分店里各部门的负责人分享。我们在发展过程中一直是这么做的。这也是我们为什么会投入数亿美元建设计算机和卫星系统的原因——为了尽可能快地将所有详细资料在整个公司内传递。这的确很值。正是因为有了信息技术，我们的分店经理才能对大部分时间的经营状况有一个真正清晰的了解。通过卫星系统，他们能够接收到各种传递给他们的信息，及时得令人吃惊。他们分店每个月的盈亏报表、最新的销售数据——能够告诉他们店里什么东西卖得最好。当然还有好多不那么令人愉快的信息。
我没打算自夸说我们在这个方面做得十全十美了。我们也有信息误传的时候，就像那次把月亮小甜饼发到威斯康星州分店，其实当时他们并没有缺货。而且有时候，简单的态度问题同高科技一样重要。比方说，有这样一条规定，我们一直贯彻，而且我希望永远不要废弃：本顿维尔总部的采购员必须先回分店的电话，然后才能回供应商或是其他人的电话，而且必须要在接到电话当天的日落之前回电。
毫无疑问，我们现在的规模太他妈的大了，不可能让每家沃尔玛分店里的每个部门主管都花大量时间，同那些给我们本顿维尔总部打电话的供货商交流，所以我们努力想找到能够达成同样目的的办法。最近，我们开始为分店经理召开研讨会。我们会挑选一个部门，比如说体育用品或是园艺用品部门，然后从每个销售分区挑选一位部门主管——都是在分店里这一部门工作的以时计酬的员工。现在总共有184人。我们将所有这些人集中到本顿维尔总部，让他们同采购员交流，讨论什么卖得好，什么卖得不好。然后再安排他们同供货商会面，向供货商说明哪些产品收到过怎样的投诉，而哪些产品口碑很好。在这过程中，大家会一起制定下一季度的销售规划，然后这些部门主管各自回去，同大家分享学到的东西。
我们经常到各个分店视察，同时也会将员工叫到本顿维尔来，尽管如此，有时候我还是会觉得有些东西没有讲清楚。如果那是我强烈觉得非说明白不可的事儿，我就会立马跑到某台摄像机前面，通过卫星电视，向所有聚集在各个分店休息室电视机前面的员工讲话。几年前，大概在圣诞节的时候，我突然有一个想法，迫不及待地想要告诉大家，于是我走到摄像机前面，先同大家闲聊了几句我们的销售状况，稍微谈了谈我的目标，祝他们节日愉快，然后进入正题：“我想世界上其他任何一个零售商都不会做我将要提议大家做的事情。它很简单。也不会花一分钱。但我相信它能创造奇迹，就像对我们的顾客施放了真正的魔法，我们的销售额会上升，我想只要一两年我们就能把凯玛特那帮哥们儿远远抛在后面，甚至可能还有西尔斯。我要你们同我一起宣誓。我要你们承诺，不管什么时候，只要你十步之内有一个顾客，你都要看着他的眼睛，欢迎他，询问他有什么需要帮忙的地方。这会儿我知道你们中有些人天生害羞，或者不想去打扰别人，不过要是你按照我的话去做，我保证，这会帮助你成为一位领袖人物。这会帮助你的人格成长，你会变得更开朗，假以时日你可能会成为你们分店的经理，可能会担任部门主管、地区经理或是任何你想在公司里担任的职位。这会在你自己身上创造奇迹。我向你们保证。现在，我要你们举起右手——记住，我们沃尔玛人说到就要做到——我要你们跟着我念：从今天开始，我庄严宣誓，保证每次当我十步之内有一位顾客时，我会对他微笑，看着他的眼睛欢迎他。山姆与我们同在！”
现在我还没法知道，类似这样的小小沟通会对我们的员工或是顾客产生什么影响。不过我强烈地觉得，很值得动用卫星系统来唤起大家对这个点子的注意，而且当我说全国再没有其他的零售商能做到时，我是认真的。我知道的是——许多员工已经开始照我的提议去做了，而且我确信有不少顾客很欣赏这种做法。我们运用了大众传播工具来传达这个想法，这只是一个小小的构想，针对的是那些一线员工，要想让我们的顾客满意并且不断光顾我们商店，他们才是对此负主要责任的人。我不敢说我这番鼓舞士气的小小讲话有没有作用，不过从那年圣诞节算起，到我们的销售额超过凯玛特和西尔斯，所花的时间甚至要比华尔街最乐观的分析家估计的还要早上两年。
作为沃尔玛公司的董事长，所有科技方面投资的最终决定权当然在我手上，事实证明，这些支出对于我们的成功的确很关键。但老实说，我从没把计算机看得有多么神乎其神，它就是个辅助工具。计算机不会——也永远不会——代替你到各个分店巡查，代替你考虑将来的情况。换句话说，计算机能告诉你已经卖出了多少钱，甚至能精确到一分一厘，但它不能告诉你将来能卖出多少钱。
这也就是我们为什么始终坚持经理和采购员必须从本顿维尔总部的办公室里走出去，走进各个分店的原因。在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里，我们有12架飞机——其中只有一架是喷气式飞机，我很骄傲这么说——这也是这些飞机为什么会在那儿的原因。我们在空中飞来飞去，是为了倾听来自基层的声音。我们的整个差旅制度实际上是从我1960年管理那9家店时采用的办法发展而来的，当时我说我不想再扩大企业规模了。说起那时候，你现在肯定已经知道了，我都是乘着我的那架老派珀飞机，每周一次飞往那些分店，了解哪些东西卖得好哪些卖得不好、都有什么竞争对手、我们分店经理的工作情况、我们商店的面貌、顾客们心里的想法。当然，从那时到现在我一直在对各个分店进行巡查，几乎从未间断过，这也是我工作中我最喜欢的、让我感觉我作出了最大贡献的一部分，不过现在我们已经有差不多2000家分店了，所以必须有许多同事同我一起分担这项工作了。
今天，我们的理念同以前完全一样。我们的大区经理们做着同我在1960年一样的工作——真正亲力亲为、深入基层。现在我们有18位大区经理，他们都驻在本顿维尔总部。每个星期一的早上，他们都要挤进那些飞机里，飞越整个国家到自己分管地区的分店去。这是他们入职的一个条件。他们会在外边待上三到四天，通常是在星期四的时候回来。我们一直在往他们头脑里灌输这样的一个理念：他们必须带着证明不虚此行的点子回来，最少一个。他们回来后，就会同公司的高级主管一起参加我们周五早上的销售会议。而这些高级主管们要是想提出什么有见地的问题或是想了解第一手情况，也会在这周的早些时候去分店巡查。
当然，除了实地调查结果以外，我们的会上还有计算机打印出来的报表，告诉我们哪些东西销量好，哪些不行。不过这些会上真正有价值的情报，还是每个人从分店里带回来的东西。要是他们工作做得好，就能知道为什么某件商品卖得好，某件商品卖不出去，知道接下来我们应该考虑卖什么商品，应该把什么商品从货架上撤下来。要是他们去了那家位于巴拿马海滩的分店，看到某种防晒霜的陈列方法能大大促进销量，他们就可以把这种方法同其他地区的海滩分店共享。要是他们到了格兰德河谷的某家大型分店，发现我们在女装销售方面被某个竞争对手超越了，因为对方的商品种类更加适合当地的特殊品味，我们就可以开始着手进行调整。会议结束后，每个大区经理都要给地区经理打电话，再由地区经理把信息传达给分店经理，而分店经理就会通知部门经理马上行动起来。
大卫·格拉斯：
要我说，我们的周五销售会议在整个零售行业里面都是独一无二的。我们先是把所有的大区经理聚集到这儿，他们在会前已经进行了整个星期的实地考察——他们是直接管理分店运营的人。接着我们会把所有的采购人员召回本顿维尔——那些为分店采购货物的人。在零售业，运营人员和采购人员之间一直存在一种传统的紧张对抗关系。你知道的，负责运营的家伙说：“怎么可能会有人来买这玩意儿嘛？它就是个垃圾，我们肯定卖不出去的。”而负责采购的家伙就会反驳道：“这东西挺好的呀。要是你们这些家伙有点脑子，好好陈列，好好促销，肯定会卖到缺货的。”这样的情况到处都是，也包括沃尔玛。所以我们每个星期五都会让这些家伙围着桌子坐下来好好聊聊。
会上也会发生一些你见过的最最激烈无情的争论。不过我们有条规定，绝不会让一件事情悬而未决。我们一定要在会上作出一个决定，哪怕那是错的，有时候还真是错的。不过当大家走出会议室时，你就会对这件事情谁赞成谁反对有个清晰的印象了。而一旦我们在星期五作出了决定，我们希望所有的分店在星期六就贯彻执行。在我们这儿，不允许说这样的话：“让我们考虑一下吧。”我们作出决定，然后付诸行动。
星期四，大区经理们一回来，我们就会让那些飞机搭载上一些采购人员，把他们送去访问某些分店。随着我们的规模越来越大，我们不断想出各种办法，以保证我们的采购人员能对分店的需求作出及时反应。现在，我们设置了称为“地区采购员”的员工，他们四处走动，协助分店经理针对各自分店的具体情况采购商品。针对采购人员的计划中，我最喜欢的一项称为“自己做菜自己尝”。每季度一次，每个采购人员都得去一家不同的分店，在他们为之采购商品的部门担任几天的部门经理。我向你保证，只要他们这么做过几次之后，就再也不会把过多的月亮小甜饼送到威斯康星州，或是把海滩浴巾送到堪萨斯州的海厄瓦萨镇去了。
一家公司发展得越大，对于我们来说，将责任和职权下放到一线，特别是下放到那些清点货架、同顾客打交道的部门经理手中，就变得越重要。当我们规模较小的时候，我可能不会很快想到这个问题。不过作为一个管理理论的热心学生，我在20世纪70年代中期就开始阅读W.爱德华兹·戴明的著作了，他是一位著名的统计学家，教给了日本人那么多提高生产力和竞争力的办法。后来我和海伦去日本和韩国旅行了一趟，这次旅行使得我开始思考一整套与以往不同的办法，可以用来改进我们公司的管理。可能就是在那时候，我第一次开始考虑一些可以用来增强我们的团队协作，将更多的职权下放到分店员工手中的现实办法。
为了做到这些，我们采取的最出名的方法其实是关于着眼小处的经典范例。我们把它叫作“店中之店（Store Wihtin a Store）”，这个点子实际上非常简单。再说一次，在许多大型零售企业里面，部门经理只是一些每天按部就班、按时计酬的雇员，是些每天打卡上班，撕开箱子，把里面装的鬼知道什么玩意儿码上货架的人。但在沃尔玛，我们一开始就给予部门经理成为一个真正经销商的机会。即使他们运气不够好，没能上大学或是受过正经的经商培训，也可以拥有这个机会。只要他们发自内心地想要，为之付出足够精力，辛勤工作以提升销售技巧。我们有很多这样的例子，员工因为自己的工作体验而燃起雄心壮志，努力考上大学，然后在公司里逐步升迁。我希望我们公司里能涌现出更多这样的例子。
此外，这个办法之所以奏效，是因为我们老早以前就决定，将大量公司相关信息同员工一起分享，而不是把每件事都捂得严严实实。在“店中之店”的例子里，我们是让我们的部门经理自己管理自己那摊子事，有时候他们创下的年度销售额实际上比许多我们最开始时的沃尔玛分店还要多。我们同他们分享所有的信息：他们货物的进价、运输成本、利润率。我们让他们了解自己分店在公司业绩排行榜上的名次，并且给予他们各种激励手段促使他们力争上游。
我们一直尝试在自主管理和中央控制之间找到最佳平衡点。当然，同任何一个大型零售企业一样，沃尔玛也有一些规章制度是要求所有分店遵循的，有些商品是每家分店都必须摆上柜台的。不过我们也采取了许多措施来保证各个分店拥有一定的自主管理权。订购货物的责权归部门经理所有，促销商品的责权则归分店经理。同绝大多数其他公司相比，我们的采购人员在给分店进什么货上面也拥有更多的决定权。我们驱策他们四处奔波，很是辛苦，因为我们不想他们变得自高自大，觉得自己无所不能。不过事实上，我们的采购人员——就同我们店里的员工一样——就拥有职权方面而言在整个零售业都处于独一无二的地位。
这一条同下放责权是并行的。我们一直在寻求新的方法鼓励分店员工将自己的想法送上来。我们在周六晨会上这样做过很多次。我们会邀请那些想出方法——像是某件特别的商品或是别致的陈列方法——真正能对自己所在分店有所改进的员工来同我们分享他们的点子。
说到我们怎样将这一条付诸实际，单项商品促销比赛（VPI）是个很好的例子。从部门经理级别往上的每个员工都能选择一件他们想要促销的商品——不管是进行大型展销还是别的方式——然后看看谁的商品能创下最高的销售数。我一直认为这个比赛不仅仅是个促销的手段，也是一种教育我们的员工怎样成为更好的商人的办法，能够让他们了解怎样挑选一件合适的商品并且想出创造性的办法去销售或者采购它，或者两者兼得。这个比赛让他们有机会亲身体验我们在早年间做过的那些事。他们可以做任何异想天开的事，像是挑选一件商品，然后在商店正中间竖起一棵树，上面挂满毛绒小猴，再把他挑选的商品挂上去，或者是把一辆敞篷小货车开进活动展示区，在车里堆满擦车海绵来进行促销。
我们并不是只从员工那儿寻求销售妙招。在这方面我们最新的成果是一项称为“没错山姆，我们能行”的活动——顺便说一句，这个名字可不是我起的。再一次的，我们邀请那些想出省钱妙招的员工来参加我们的周六晨会。到目前为止，通过这些办法，我们估摸每年已经能节省800万美元了。而这些方法中绝大多数都只是些常识性的东西，之前之所以没人想到，全因为我们大家都只想着我们的规模有多大。这些方法都是源于着眼小处。我最喜欢的提议之一来自货运部的一名员工，她觉得很奇怪，为什么我们拥有全国最大的卡车车队，却要通过承运商来将购进的货物运到仓库。她想出一套程序，让我们自己的货车在回程时顺便搭载那些货物，通过这个办法，我们马上就节省了50万美元。于是我们把她叫来，认可了她的好点子，并且给了她一笔现金奖励。想想看，我们有足足40万名员工呢，肯定有更多的好点子等着我们去发掘。
汤姆·科夫林：
让我来跟你们讲讲沃尔玛商店是怎样有了迎宾员的故事吧。那得说回1980年了，我和沃尔顿先生走进路易斯安那州克罗利的一家沃尔玛商店。当我们推开门时，第一眼看到的就是一位年长的绅士站在那儿。他并不认识我，也没看见山姆，但他却开口说道：“嗨！你们好吗？很高兴你们光临本店。要是有什么能效劳的地方，请尽管吩咐。”
不管是山姆还是我都从来没有遇到过这样的事情，于是我们开始同他聊起来。好吧，当他知道了正同他说话的人就是董事长，便解释说他这样做有两个目的：一是让人们一进商店就有个好印象，二是为了确保人们不会不付钱就带着商品出门。
后来我们了解到，这家店以前曾经遇到过商店行窃的状况，而这家店的经理叫作丹·麦卡李斯特，是个老派商人，他知道应该怎样应付这种麻烦。他不想因为在门口放个警卫把老实的顾客吓跑，但他想要给出一个清晰的讯号：要是你进店里来偷东西，会有人看到的。
好啦，山姆觉得这是他听到过的最好的点子。他马上回到本顿维尔，告诉大家说我们应该在每家店门口设置迎宾员。许多人都觉得他简直是疯掉了。
那些人觉得在商店门口设置迎宾员是浪费钱的行为。他们只是没能意识到山姆和丹·麦卡李斯特意识到的东西——迎宾员会为那些老实的顾客传达热情友好的讯息，而对窃贼们则是一种警示。他们完全反对山姆这么做。有些人竭尽全力想要说服他，他们试图把这个提议置之不理，好让它不了了之。
山姆只是一而再再而三地提出这个建议。每个星期，每次开会，他都要提到迎宾员的事情。不管什么时候，要是他走进一家分店却没有看到迎宾员，就会很不高兴。渐渐地，大家都被他耗得不行，他终于把这一想法贯彻下去了。我得说，那花了大概一年半的时间，因为大家真的是很反对，可山姆就是毫不松口。
我觉得他的“平反之日”是1989年的一天，那天他走进伊利诺伊州一家凯玛特商店，发现他们也在门口设置了迎宾员。
就算设置迎宾员的想法是这些年来我从分店员工那儿得来的唯一一个好点子，我还是会说，作为一个管理人员，花在造访各个分店听取员工意见上的时间是最值当的。而实际上，我们最好的点子常常就是从商店员工那儿得来的。就是这样。不过，我还是得说，迎宾员的点子其实是个例外，因为一般来说我对于需要增加人员和开支的主意并不太感兴趣。
不管什么时候，要是一家公司像沃尔玛这样飞速发展，就会出现许多重复的机构，同时也会出现我们不再需要的业务部门。没有哪个老板或是员工真正喜欢同这样的事情纠缠不清。这不过是人类的本性，没人希望自己的工作或是为自己干活的人被裁掉。但是对于一家公司的高级管理层来说，时刻考虑这一问题是不可避免的职责——为了确保整个公司未来的稳定发展。
一直以来，我处理这一问题的方法就是坚决执行我们只拥有五家分店时我所采用的相同准则。在那时候，我设法推行2％的营业费用制度。换句话说，销售额的2％应该足以支付我们的差旅费、办公费、我的工资和巴德的工资——在我们开始增设地区经理或是其他事务部门之后，还有这些人的工资。不管你信不信，我们从5家店发展到现在2000多家店，这条基本准则从没变过。实际上，现在我们真实发生的营业费用在公司经费中所占的百分比远比三十年前低得多，这其中还包括了维持计算机系统和配送中心的巨大花费——尽管那并不是配送中心运转的所有费用。没错，这包含了我们通过中央处理系统为各家分店供货而产生的各项费用。
一些零售行业的人总是问我这2％的规定是从哪儿得出来的，其实我只不过是凭空想出来的。在早年间，绝大多数公司把销售额的5％拿来作为营业费用。但是我们一直力图精简。我们用更少的人员进行运营，同其他公司相比，我们让我们的人干的活更多。我觉得我们大家都在起早贪黑地干活。这是我们的传统，我们的习惯。我们应该比我们的竞争对手更有干劲，更有效率，而且我们已经达成了这个目标。
许多第一次来我们公司的人多多少少会被我们的主管办公室吓一跳。绝大多数人说我的办公室，还有沃尔玛其他高管的办公室看起来就像在某个卡车中转站看到的那种房间。我们在一栋一层楼的建筑物里工作，这里既是办公楼也是货仓。办公室真的都不大，墙上覆盖着廉价的嵌板。里面从来没有高档家具或是厚厚的地毯，也没有专门为高管设置的吧台。我同大家一样，就是喜欢这些办公室。我们铁定是赢不了什么室内装潢大奖，但这就是我们所需要的全部，而且它们肯定都挺管用的。只要问问我们的股东就知道了。
大卫·格拉斯：
要是你不注意经常精简公司结构，自然就会出现冗余机构。你从没想要增设机构，但它们就是出现了。就是这样。你甚至都不会察觉到。所以你必须一直留神，消灭它们。你要知道，当年老汤姆·沃森在经营IBM公司时，规定从董事长到公司最低级员工，中间的层次绝不能超过4个。那也许正是IBM公司成功的最大原因之一。
这些道理可以用很久以前戴明告诉日本人的话来概括：第一次就把事情做对。在一家公司里面，当你遇到问题时，自然而然想要找出一个解决办法。可大多数时候，那个解决方法不过是增加了又一个冗余机构。你要做的应该是发现问题的根源，然后解决，有时候那就需要开除犯了过错的人。
我来跟你说个事例，这件事情曾经让山姆很抓狂，直到我们着手进行处理。当商品运到一家商店的后面时，它应该已经贴好了正确的价签或是当场正确标价。但是因为这项工作经常没有落实，所以我们增设了一个新的岗位，称之为扫描员，让这些人拿着手持扫描仪在店里四处巡查，以确保每件商品都被正确标价。这就是一个冗余之处。山姆每次只要一巡视商店，就会质问我们是不是真的需要这些人员。
好吧，我们的店里现在还有一些这种扫描员，但我们已经对销售流程进行了彻查，以确保事情从根本上得到解决，在这个过程中，每家沃尔玛店都削减了一两个冗余人员。那就是一大笔钱呢。
这其实真的是个非常简单的道理。你要做的只是在地上画条线，努力让冗余机构待在那条线后面。当然了，大家都知道，一年以后它肯定会越过那条线，你就得把同样的事情再来过一次。
我觉得我之所以会强烈地感觉到不能让自大情绪在沃尔玛公司冒出头来，原因之一就是，许多冗余机构实际上正是某些企业缔造者自大情绪的产物。有些人总喜欢在自己身边摆上大堆人马来强调自己的重要性，而我们沃尔玛不需要这样。要是你没有为顾客服务，或是为服务顾客的员工提供支持，我们就不需要你。当我们着眼小处时，还有一件事情需要我们始终警惕：自大情绪。不是说你在我们这儿工作就必须要夹起尾巴做人，但你最好懂得怎样保持低调，否则你就可能惹来麻烦，下场不妙。
那么，你现在应该已经明白我说“要做大，先做小”的意思了吧。说真的，我一点儿也不怀疑沃尔玛会把这一点坚持到底，然后到2000年的时候实现1000亿美元的销售额（2000年沃尔玛实际销售额达到1913亿美元）。这是个挑战。以前还从没有人做到过，但我们沃尔玛人会做到的。接下来，我坦白，最近以来我一直在考虑一个颇为极端的问题。对于这个问题我可能已经不能再做什么了，但我的后来者最后都不得不直面这个问题。那就是，即使做到了着眼小处，一家销售额高达1000亿美元的零售企业能不能真正做到像它应该做到那样的高效运营呢？是不是分成5家销售额200亿美元的公司会更好呢？
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