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目标管理失败的8大主因,其中3和6尤其要注意!很多老板搞错了

第一、目标不切实际,前面文章我讲过,老板当然希望目标越高越好,希望做的结果越来越好,多多益善,可是多多益善并不是好的解释,因为任何东西都有个度,就像业绩增长的过程,今年做了一个亿,明年当然想做五个亿,可是你要知道市场的环境,人才的配备,资源的供给,你能力的范围,你不可能所有的单元都有那样的能力,一下子增长几倍。

就像我们考试一样,原来考五十分六十分,定个目标,每一年增加五分十分,但是当你考到九十分的时候,你还能增长五分十分?不可能。因为你的试卷最多才一百分,所以那个时候你增长一分到两分,已经很了不起,所以目标定义的时候一定要切合实际,不要超出我们的现实。

第二、强行下达,缺乏转换,如果一个目标是采用强行的方式的时候意味着这不是目标,这是一个任务,你必须完成必须完成,没有任何理由,没有原因。

其实目标不一样,目标跟任务不同,任务是基于上下级之间的工作联系下达,可是目标是基于利益之间的关系和价值交换的基础来实现。

强行下达,只会导致员工的不满,很多企业他们会搞一些玩法,比如下军令状,搞很特别的承诺等等,目标的下达会更加的合理,但是也有些企业它不会采用有效的方式,而是采用行政命令的方式。

有一次一家银行的高管跟我讲一个概念,他说我们每一年目标的下达都是行里领导坐在前面,主席台下面全是各支行的负责人。行里领导说,总行给我们下了一个目标,今年要比去年增长百分之三十,所以我们据以这样的导向,然后每一个行根据过去完成的情况,给你下达给指标,这个结果是什么?

每一个支行的行长一看没办法,我每次参加所谓的目标会,就是强制下达任务的会议,我被迫接受,如果我不接受这个上级行的领导,对我有意见,所以我只能啃下来。

还有国营企业也很好玩,到了下半年十月份的时候,就把全年的任务完成了,接下来还有两个月不再做了,因为我没必要做,如果我今年做的那么好,明年又给我下达一个更高的目标,当然也是强行下达,这样强行的结果又和我的利益之间,激励之间没有足够的联系。

所以他不愿意在后面两个月再把目标做得更好。

第三、激励力度不足,当定立高目标的时候,一定要有更高的激励,目标高低和激励大小是成正比的,很多企业向员工提出高要求,高目标,但是没有给高激励,这是很要命的。

因为越高的目标,员工要付出的劳动和努力程度也会高,因此你给的激励也要相应地加大,不过老板经常讲,我已经给这些高管,员工很高的工资了,他们在市场上的竞争力很高,所以我就要提高要求。

这个问题,我觉得一分为二,第一也可能是很高,但是你要知道工资没有最高,只有更高。第二,也许可能并不高,只是老板觉得高,没有做很好的市场分析。

因为我经常和很多高管谈,高管说我觉得我的工资并不高,很多人比我高,他可以举很多的例子,说明我们在比较的时候,常常会拿比我们更高或者比我们更好的一些机构的薪酬,来进行比较。

第四、只设定物质的激励,而没有别的激励,我去辅导一家企业,那个老板说,我的业务人员提成比例很高30%,已经超越行业里最高的,但我还发现业务人员动力不够,经常偷懒或者找理由找借口出去做别的事情,没有把焦点放在业务上。

他问我,老师,这是什么原因?

注意了,我们如果给到业务性的人员,只是给他利益的驱动,物质的驱动仍然是不足够的,因为我们知道业务人员要风吹雨晒,找客户做业绩,他经常会得到客户的拒绝,客户的白眼,客户的反感等等,心里要无比的强大,利益和欲望虽然可以解决他的恐惧,但不仅仅是这部分。

因此对一些岗位的人员,除了物质驱动以外,还得有精神、荣誉、心理等等。很多的激励给他,强大他的心理驱动力,才能够在他面对恐惧、抗拒、反感、抵触的客户面前,能够无所畏惧地去努力。

第五、缺乏支持,很多企业定了目标,做了激励以后,老板经常喜欢说一句话,我只要结果。只要你结果做到,钱我也愿意给,但是你必须要做到!过程我不管,经常会有老板完全以结果为导向。

我们都知道好的过程都要依赖自己,重要有价值的,不断努力的过程。这个过程性的支持,不仅仅是靠老板,还要靠整个团队。当然老板是整个团队重要的核心,也是灵魂人物,因此给每一个部门,每一个重要岗位的支持,从老板就要思考,为什么这个部门离目标还有那么大差距,为什么下面的员工,工作的努力程度还不够。

过程性的东西存在什么问题,是资源的问题还是我们能力的问题,还是目前存在的市场环境问题,就要去分析。分析完了之后,公司要不断地调整政策策略,给到部门员工足够的支持。

第六、只关注结果,刚才我讲了,结果导向固然是考核重要的一个因素,但是我们还是要关注达成结果的关键性过程。

第七、检视不力,目标定完以后,就认为目标已经下达,然后给员工的激励和检视不够,特别讲检视每一个目标,它的过程性我们都要检视。很多企业做了目标以后,喜欢做里程碑,喜欢用红绿灯,喜欢用甘特图,原因很简单,就是有个阶段性的检视,每周要开周目标会议,每天要做日清,不断的给他做检视。

因为做了目标以后,很多人可能不行动,或者是有限制性的一些行动,没有充分的行动,这个时候要通过各种各样的方法来检视重要过程。

第八、计划和目标不一致,我们讲过做了目标就要有计划,做了计划就要有行动,这是一个循环,计划有时候和目标是脱节,比如过去每个月做一千万,现在我的目标是一千二百万,可是他写的计划还是按照一千万来做的。

如果我们的计划还是过去的计划方式,可能还只能做一千万,大不了只是按照一个惯性的上涨的幅度做到一千零七十万而已,增长百分之七,但是如果增长百分之二十三十的时候,他就必须要有新的计划,新的行动做出来。也就是说当你的目标越来越高的时候,他的计划必须超越过去,而这个超越的程度和努力的程度是要相关联的。

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