第一、目标不切实际，前面文章我讲过，老板当然希望目标越高越好，希望做的结果越来越好，多多益善，可是多多益善并不是好的解释，因为任何东西都有个度，就像业绩增长的过程，今年做了一个亿，明年当然想做五个亿，可是你要知道市场的环境，人才的配备，资源的供给，你能力的范围，你不可能所有的单元都有那样的能力，一下子增长几倍。
就像我们考试一样，原来考五十分六十分，定个目标，每一年增加五分十分，但是当你考到九十分的时候，你还能增长五分十分？不可能。因为你的试卷最多才一百分，所以那个时候你增长一分到两分，已经很了不起，所以目标定义的时候一定要切合实际，不要超出我们的现实。
第二、强行下达，缺乏转换，如果一个目标是采用强行的方式的时候意味着这不是目标，这是一个任务，你必须完成必须完成，没有任何理由，没有原因。
其实目标不一样，目标跟任务不同，任务是基于上下级之间的工作联系下达，可是目标是基于利益之间的关系和价值交换的基础来实现。
强行下达，只会导致员工的不满，很多企业他们会搞一些玩法，比如下军令状，搞很特别的承诺等等，目标的下达会更加的合理，但是也有些企业它不会采用有效的方式，而是采用行政命令的方式。
有一次一家银行的高管跟我讲一个概念，他说我们每一年目标的下达都是行里领导坐在前面，主席台下面全是各支行的负责人。行里领导说，总行给我们下了一个目标，今年要比去年增长百分之三十，所以我们据以这样的导向，然后每一个行根据过去完成的情况，给你下达给指标，这个结果是什么？
每一个支行的行长一看没办法，我每次参加所谓的目标会，就是强制下达任务的会议，我被迫接受，如果我不接受这个上级行的领导，对我有意见，所以我只能啃下来。
还有国营企业也很好玩，到了下半年十月份的时候，就把全年的任务完成了，接下来还有两个月不再做了，因为我没必要做，如果我今年做的那么好，明年又给我下达一个更高的目标，当然也是强行下达，这样强行的结果又和我的利益之间，激励之间没有足够的联系。
所以他不愿意在后面两个月再把目标做得更好。
第三、激励力度不足，当定立高目标的时候，一定要有更高的激励，目标高低和激励大小是成正比的，很多企业向员工提出高要求，高目标，但是没有给高激励，这是很要命的。
因为越高的目标，员工要付出的劳动和努力程度也会高，因此你给的激励也要相应地加大，不过老板经常讲，我已经给这些高管，员工很高的工资了，他们在市场上的竞争力很高，所以我就要提高要求。
这个问题，我觉得一分为二，第一也可能是很高，但是你要知道工资没有最高，只有更高。第二，也许可能并不高，只是老板觉得高，没有做很好的市场分析。
因为我经常和很多高管谈，高管说我觉得我的工资并不高，很多人比我高，他可以举很多的例子，说明我们在比较的时候，常常会拿比我们更高或者比我们更好的一些机构的薪酬，来进行比较。
第四、只设定物质的激励，而没有别的激励，我去辅导一家企业，那个老板说，我的业务人员提成比例很高30%，已经超越行业里最高的，但我还发现业务人员动力不够，经常偷懒或者找理由找借口出去做别的事情，没有把焦点放在业务上。
他问我，老师，这是什么原因？
注意了，我们如果给到业务性的人员，只是给他利益的驱动，物质的驱动仍然是不足够的，因为我们知道业务人员要风吹雨晒，找客户做业绩，他经常会得到客户的拒绝，客户的白眼，客户的反感等等，心里要无比的强大，利益和欲望虽然可以解决他的恐惧，但不仅仅是这部分。
因此对一些岗位的人员，除了物质驱动以外，还得有精神、荣誉、心理等等。很多的激励给他，强大他的心理驱动力，才能够在他面对恐惧、抗拒、反感、抵触的客户面前，能够无所畏惧地去努力。
第五、缺乏支持，很多企业定了目标，做了激励以后，老板经常喜欢说一句话，我只要结果。只要你结果做到，钱我也愿意给，但是你必须要做到！过程我不管，经常会有老板完全以结果为导向。
我们都知道好的过程都要依赖自己，重要有价值的，不断努力的过程。这个过程性的支持，不仅仅是靠老板，还要靠整个团队。当然老板是整个团队重要的核心，也是灵魂人物，因此给每一个部门，每一个重要岗位的支持，从老板就要思考，为什么这个部门离目标还有那么大差距，为什么下面的员工，工作的努力程度还不够。
过程性的东西存在什么问题，是资源的问题还是我们能力的问题，还是目前存在的市场环境问题，就要去分析。分析完了之后，公司要不断地调整政策策略，给到部门员工足够的支持。
第六、只关注结果，刚才我讲了，结果导向固然是考核重要的一个因素，但是我们还是要关注达成结果的关键性过程。
第七、检视不力，目标定完以后，就认为目标已经下达，然后给员工的激励和检视不够，特别讲检视每一个目标，它的过程性我们都要检视。很多企业做了目标以后，喜欢做里程碑，喜欢用红绿灯，喜欢用甘特图，原因很简单，就是有个阶段性的检视，每周要开周目标会议，每天要做日清，不断的给他做检视。
因为做了目标以后，很多人可能不行动，或者是有限制性的一些行动，没有充分的行动，这个时候要通过各种各样的方法来检视重要过程。
第八、计划和目标不一致，我们讲过做了目标就要有计划，做了计划就要有行动，这是一个循环，计划有时候和目标是脱节，比如过去每个月做一千万，现在我的目标是一千二百万，可是他写的计划还是按照一千万来做的。
如果我们的计划还是过去的计划方式，可能还只能做一千万，大不了只是按照一个惯性的上涨的幅度做到一千零七十万而已，增长百分之七，但是如果增长百分之二十三十的时候，他就必须要有新的计划，新的行动做出来。也就是说当你的目标越来越高的时候，他的计划必须超越过去，而这个超越的程度和努力的程度是要相关联的。
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