在今天的中国，我们很多企业不是要如何去设计薪酬，而是要如何去变革薪酬，比如目前很多企业用传统的薪酬模式设计来设计去，就是旧瓶装新酒，无论你怎么设计，仍然发挥不出驱动性和激励性的效果。
如此一来价值就会很低，倒过来倒过去，费了大量的时间和精力，结果老板不认可，员工也不认可，最后效果不理想，都是因为还停留在薪酬的设计，对于所有的HR或管理成来说，你不是成为薪酬的设计者，而是定位薪酬的变革者。
作为薪酬的变革者意味着你要打破传统的薪酬模式，你要向过去的薪酬分配机制提出挑战，提出突破性的建议和意见，这样你在企业的地位和定位才会越来越高，才会受到老板和其他管理者的拥戴，甚至是他们的认可和尊重。
什么叫薪酬？我把它总结为两段话。
我认为薪酬是一种思维，而不是一个设计，如果把自己定位于薪酬设计者的时候，我们的思维没有突破，就会停留在过去传统的模式上。
所以我去做薪酬的时候，首先想的是我今年的薪酬和去年的薪酬有什么不一样，我能够给员工带来怎样的激励和驱动，可以突破的有哪些，作为专业的HR一定要先要建立这样的思维。第二段话，薪酬是一种感觉，而不是素质。
我一直认为薪酬是一种感觉，而且我认为薪酬是比较出来的，我们叫比较经济学，没有人说我的薪酬就应该拿这么多钱，比如两个人都做总经理秘书，一个拿了五千，一个拿了三千，
拿三千的人心里不舒服，因为他看到别人拿五千，可能活都差不多，可是为什么他比我拿的高？这是一种比较。
也有人说，我绝对值多少钱，我就应该拿一万，拿两万，这个数字首先不是认为自己应该得到一个东西，而是相互的感觉。这种感觉首先来源于企业，也来源于个人。有人讲老师有没有一种方法去衡量？比如这个员工到底值不值五千块钱，这个问题非常复杂。我举一个简单的例子。
比如招一个应届本科生，来到公司一个月给他五千块钱，他值不值？肯定不值。
刚刚应届毕业出来的孩子能做多少事情？他创造不了直接的价值，在未来的两个月、三个月甚至六个月都没有很高的价值，而且企业还付了五千块钱的工资给他。
我记得曾经有个格力的朋友跟我讲，他说格力招了应届本科毕业生，来到公司是一个人一间房，而且里面有空调，有饮水机，而且董明珠亲自给他们做训练，做辅导，比任何的新员工都给了最高的待遇、薪酬和重视。
现在问题来了，这个应届毕业生，来到我们公司，值五千块吗？从当下的价格来讲，他肯定是不值的，加上福利，公司的投入，但是企业为什么还要做这样的事情？是因为他有未来价值，把他培养好了，他是公司未来的人才，对公司有高度的认可，有很好的归属感。
格力不愿意招空降高管，格力现在很多的高管都是从最基层的本科毕业生一步一步培养起来的，这些人对董明珠，对格力有高度的认可，这样的人并不是空降能够具备的。
所以很难说从一个非常直接客观的角度，来衡量一个人的薪酬到底是合理还是不合理，因为薪酬具有丰富的含义，没有一家企业可以建立一整套的薪酬衡量模式，说这个员工就值这么多钱，那个员工就值这么多钱。
曾经有一个人问我，老师我很想计算每一个员工，每一个岗位到底给他多少工资合理，我不知道是不是很多HR 也在苦恼，坦白讲找不到绝对衡量岗位值多少钱的公式，因为这个问题太复杂，它有外部因素，内部因素。
员工的薪酬到底怎么来的？有人讲员工的薪酬就是老板给的，市场给的，我认为员工的薪酬从产值里面来，企业打开门做生意，无论做产品还是做服务，一定有收入。
如果现在没有收入，未来有收入就把收入做出分配给员工，哪些分给我产品的成本，哪些分给客户的服务，哪些遗留下来作为股东的投资回报，这就是来源于产值。
一个企业如果没有好的产值，没有不断增长的产值，员工就没有不断地收入增加，所以员工的收入一定是来源于企业的营业状态、盈利能力，然后再把它做出区分。
我认为薪酬本来应该从这里来，但是很多企业不是这么认为，很多企业的薪酬从岗位设置来，把企业的经营区分为若干不同的流程，设为不同的部门，下面有不同的岗位，然后不同的岗位之间有关联性，然后评价每一个岗位的重要程度，付出创造回报等等。
算完以后，比较外部环境，跟行业比较，跟员工自己的需要比较，比较完之后得出一个薪酬，这是传统薪酬设计当中最核心的方法，我认为这种方法反而是一种参考，最核心的是如何让员工的收入和企业的产值，企业的利益、企业的创造和他个人的收入建立联系，这才是最核心的东西。
联系客服
