文/作者：曾老师
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没有不想多赚多利润的老反，也没有不想加工资的员工。无论拿多少的月薪，员工总是希望有更多的加薪机会。而老板通常都会将薪酬仅仅视作成本，工资越高、成本越高、企业盈利则会相应减少。在这层逻辑关系之下，员工加薪的诉求常常难于得到满足。不过，由于薪酬不到位，员工工作不给力不积极、人才流失率上升、为了留人老板不得不被动加薪等事情，在很多企业每天都在上演！
我去过很多企业做辅导，发现很多老板都跟我反馈一个普遍性问题，那就是他们的二线员工工作积极性很糟糕，
具体体现在几个方面：
1、缺乏工作主动性与积极性；上级不安排，员工绝不会主动找活干；
2、攀比工资高低；每月发工资，都要相互打听，但凡看到别人比自己高，就散播负能量；
3、不愿意承担责任；安排点事情，就相互推卸，没人肯主动承担；
4、忽视工作结果，只做事，不做结果；
5、工作配合性很差，内耗严重，相互扯皮。
6、只做分内的事情，多做一点点，就意见很大。
.......
很多老板很头疼，不知道如何处理，每次都要发火，员工才会做点事，做管理做到身心疲惫。
在我深入调研中发现，发现这些企业大多是采用固定薪酬，这是员工状态变差的一个重要原因。
先看一个案例：
一个公司的前台，每天就是接待来访，整理、回馈；工作的内容单一枯燥，工资而且不高，一个月3000块算不错；每天重复性的工作，久而久之就没有了动力，剩下就混日子了；因为工作内容单一，且工资不高，这样的工作看不到未来，没有上升通道，最后只能辞职。
如果说我们用PPV模式（产值量化薪酬模式）来给前台做个设计：
在前台工作的内容项每月1500元，大约耗时3小时；
记录考勤的工作内容200元每月，耗时约1小时；
网络服务项400元每月，耗时约2小时，要明确指标，工作要求与标准减去好评率、点击率；
公司积分管理记录300元每月，耗时半小时，录入积分各项信息；
产品网络销售提成及公司办公水电费管控；
这样员工每天工作内容，尽管还是很简单却不单调了，每天做不同的工作，不会枯燥，每样工作达成后，都有收入；最关键可以累积工作经验，最后得到公司的提拔，这样她不仅自己提升了，也为公司培养了人才；好的企业就是培养人才，挖掘员工潜力。
PPV分步实施
PPV是指将员工的职责、工作内容、参与项目、结果等以标准化、价值化、规则化方式进行量化计算，并和员工的收益关联，形成多劳多得的利益分配制度，解决员工不积极，跨部门沟通，加班工作，付出没结果等企业管理的困难，相比传统固定工资，提成等模式，更具有激励性。
具体解决企业以下常见问题：
每个月到底要给员工发多少钱，员工的工资收入情况和他对公司创造的价值是否匹配?
员工只管自己手头的事情，不愿意多付出其他的和自己工作无关的事。
如果认真工作了，感觉做出的贡献和收益不平衡。
相互之间攀比收入，部门累积矛盾。
跨部门合作，团队互相支持无法有效衡量激励，员工关注分配问题。
案例一、某企业配送员的PPV薪酬绩效设计
案例二、某企业总部对接员的PPV薪酬绩效设计
特别说明：每一家企业、每一个岗位的PPV设计都不是完全相同的，但是PPV的设计模式却是相通的。
一个不错的企业，老板给HR6000底薪，照理说，这个工资标准值得努力工作了，可事实并非如此。
该HR总是招不到人，并且有各种各样的理由和说辞。老板也没有办法，只能增加薪水以吸引人才，可是效果依旧有限，因为问题的根源不在这儿，药不对症，病不可能好！
老板最后的选择是尝试采用PPV产值量化薪酬模式：底薪3000＋各项产值工资
也许一个人的能力是有限的，但是智慧一定是无穷的。让员工明白这工作是为了自己而做，而不是为了老板去完成任务
让员工增值，那么员工带来红利，老板自然愿意加薪，这是一个良性循环。
薪酬设计看似平平无奇，实则技术含量颇高，做好了收益匪浅，无论你是员工还是老板，都会得益于一份好的绩效设计
底薪+成果+价值+效果产值+特别激励+年终奖
底薪：保障员工基本生活；
结果产值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；
效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；
特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。
1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；
2、一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。
3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人干3个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
从团队产值中来：分解，搭便车
PPV量化薪酬：把每个工作分解量化后定价，比如财务部有9个人，给主要的工作定价，开发票每个月300元，广电购销合同100元，然后看谁愿意干，谁愿意干就钱就给谁，然后再测算每个工作做完后所需的时间，和新机制推行后每个人的收入情况；另外一些细小的工作打包一起，因为公司付底薪了。
去年某家印刷公司，原来106人，后来降到34人，产值没变；
1．可以优化多少人；
2．优化人员的工作进行量化；
3．量化工作进行定价（分配30-60%左右）；
4．定价工作进行内部招募。
1．分析：岗位分析的重点
工作事项、花费时间、分布规律（日、周、月、季、年）、工作强度、难度、工作价值、测量方式；所有的工作都定价了，如果有人请假，可以让其他人顶上，定价的钱给就相应的人。
2．量化：
找出容易测量的部分；对容易量化的再进行时间、数量、价值分析；容易测量的工作占总工作量的30-50%。
3．定价：
对纳入测量的部门组织模拟定价；根据定价进行实步测算。
4．归类：
岗位产值：指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分；有些工作是需要专业技能，只能指定某些人做，这部分一定要留下专业技能的人。
公共产值：通过培训或指导，可以公开招募执行者；公共性岗位的人容易。
5．测算
测算优化后的人力成本一定要低于之前的总成本。
6．打包：
不易量化测算的部分进行分类打包。
7．开放：
公开招募。
8．优化：
做完后就不用担心没人干活，一个事情定价后总有人愿意干；不愿意做的人就优化掉，公司想留下来的人先进行面谈，看是否愿意接受新的机制。
在现代管理模式下，企业绝不可能依靠剥削员工去获取利润。只有通过薪酬的激励，激发员工创造更多的价值，才能提高企业的效益，实现员工和企业的互利共赢！
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