在公司里销售人员的奖金薪酬设计本身是一个难点，也是公司的重点，那么常规设计里面有哪些问题？
第一个难点在于如何控制人力成本的指标？
一个老板做顾问型公司，主要做开发渠道商，一个销售开发一个网络销售平台，过去这个公司的销售的就是，按照他所开发那家的年度销售额的比例给员工提成。
各位可以想象，其实第1年这个比例不是很高，大概2.5%，一年大概销售额是3,000万，换句话说这个员工什么活都不干，每年可以领75万的收入，我跟这个老总在沟通的时候，就探讨了这个问题，他说这个员工基本上每天不用上班了，开发一次就一劳永逸。
这个制度乍一看来好像没问题，事实上我觉得问题很大，我看到很多做渠道客户开发的，比如类似于像保险公司，假设一个卖保险的，他卖一个保险的险种，比如说你要交20年的费用，是不是这20年，每一年你的费用都跟销售员的佣金挂钩呢？肯定不是这样的，他一般挂三年，第一年额度最高，第二年就少，第三年更少。
同样开发渠道的逻辑规则薪酬机制，如果不改结果会怎样？供应商做2,000万，他也能拿50万，做3,000万拿75万，所以这个员工就很牛，公司也动不了他。
后来我说你必须改变薪酬机制，这些渠道商如果想要他做，就增长跟他有关系，前提是他好好得做工作，否则薪酬机制就有问题。
第二个难点就是怎么通过有效的薪酬设计、奖金设计去实现业绩提升，达成目标？
有的公司按百分比提成，做得多做的少可能都是一个比例，这样大家就会觉得做的时候动力没那么强，有的公司可能采用超额累进的方式。
第三个难题固定浮动的比例多少合适？
某公司原来的薪酬模式是这样的，高底薪低提成，他们做大客户销售，底薪有8000-10000，提成提一个多少钱，当业绩特别好的时候看不出来，业绩不好的时候突然发现固定成本过高，后来用另外一种方式就是专门做电销的人，基本工资给2500电话销售，最后出来的结果是多少？最后发现2500底薪的人，比底薪8000的人业绩还要好，老板就开始探讨这个问题，到底什么样的固定和浮动比例比较合适，当然这个没有完全绝对，它有一些规律在里面，跟公司的品牌，产品的销售难度，一系列因素都有关系。
第四个难题就是不同销售的产品，销售渠道的提成比例该怎么做？
我一个客户公司，不管卖什么产品都是一个提成比例，事实上他发现大家都卖好卖的产品，这样做的好处是公司是有现金流，但是未来的利润型的产品就比较少了，公司的新品也没法去推广，后来我给他建议应该不同的产品线设计不同的提成比例。
第五个难题就是关于公司不同的岗位提成比例设计。
销售普通员工、经理、总监、副总，他们的奖励方案应该怎么做？这个需要想清楚。
第六个难题就是如何设计单项激励方案。
什么叫单项的激励方案？比如像某一类产品特别的促销方案，或是说基于某一段时间的促销方案，这中间的就需要HR跟业务部门配合，事实上我发现很有意思的一个现象，很多公司的销售的奖金制度是由销售总监和老板商量，人力资源并没有完全介入进去，这本身是有问题的。
未完，具体解决方案下一章见！
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