任正非：高压之下，所有的费用都能减，人才培养的费用只增不减

很多人都在研究任正非，那么就有人问了，研究任总干什么？其实研究任总就是想研究华为，这里有一个基本的道理，如果企业家是创始人，他还同时对企业有重大影响的时候，你研究他就会发现企业成长的内在逻辑，这时候你再看这个企业，会起到事半功倍的效果。

第一、你不要光看这些企业在干什么，你要知道他们为什么干这件事情。

第二、你可以预测他未来的动作。

现在很多公司都在学华为，但是如果对任正非的理解不到位，学华为也只是只知其然，不知其所以然，这样的学习效率和效果会很差。

任正非的管理底层逻辑

中国只有华为这一家企业，称得上是真正的世界级企业，国内并没有实现群体突破，这是一件不好的事情，所以我们要学习任正非的底层逻辑，让中国的更多优秀企业能不能从中获得一些价值，然后让企业实现群体的成长。

华为前人力副总吴建国，在1996加入华为，过了半年以后，他接到华为副总裁郑宝用的电话，让吴建国到安徽饭店，老板要见他。

当时吴建国在合肥筹办中国科技大学华为信息技术研究所，一听老板要见他就赶紧打车去了，去了以后一看，酒店房间里有两个人，一个是任正非，一个是他的儿子任平，当然以后又该叫孟任平，现在已经彻底叫孟平了。

大家对他不一定了解，但是对他的姐姐都知道，这一次见面的目的其实是一次面试，因为在这之前，孟平的老师是郑宝用，但他太忙了，那么吴建国当时是他的助理，他就跟老板说，我现在太忙了，这有个海归还不错，我让他来给你儿子当老师。

这时候任正非不认识吴建国，他必须要看看这小子到底是干啥的，结果就搞了一个面试，所以在那个酒店他们寒暄了几句研究所的工作，马上就直奔主题，怎么来指导和教育孟平。

这时候先让学生说话，然后孟平就说：不想学计算机，我想学管理，将来像你一样成为伟大的企业家。

当时孟平跟着科大的少年班学计算机，任正非一听脸色就不对了，他说：学管理，我告诉你，管理比计算机还难学，计算机的底层是数字电子学，数字电子学的底层是二进制数学，大家知道这个东西也就是0和1、黑和白、开和关、是和非，但管理不是，管理是0和1之间的东西，是灰度的，是没有标准确切的东西。

任正非讲完了以后，怕他儿子不乐意接受，就加了一句：你认为管理是学出来的吗？管理是干出来的。

管理不是不能学，他的意思是你现在先把计算机基础打好，然后你到企业里边干边学，边学边干。

加拿大一位著名的管理大师亨利明茨伯格说，管理是个手艺活，也就是咱们说的艺术，这是非常重要的。

德鲁克有一句经典，叫管理不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于实践。

我们中国的企业在提升自己管理能力的时候，特别是企业家和管理者其实比较慢，很多人做了很多年，能力也没有很大的提升。

那么怎么能更快地提升呢？于是我发现企业家他们都是面对实际的问题，所以他们在面对管理问题的时候，最简单的就是场景化学习，说白了就是就事论事。

比如：我有个副总干得不怎么样，要不要把他开掉？今天我面试了一个CEO，有点拿不定主意，要不要录取他？我们企业的薪酬体系能不能激发员工的内在动力，能不能设计优化得更好，全是这些问题。

这些问题很好，只要对他的场景很理解，大家就可以共同直接制定出解决方案，但是这样做最大的不好处大家也都知道，就是不能举一反三、触类旁通，他过两天又要招一个营销总监，他又不知道怎么做了，过两天一个财务副总想干掉，他又不知道怎么做了，这时候你会发现不断的问题。

湖畔有一个学员讲得特别好，他说我创业以来，每年都会把几辆玛莎拉蒂开到大海里去，那么华为可能已经把几百辆、几千辆玛拉莎蒂开到大海里去了，所有的企业都在干同样的事情，也就是你会有遇见几万个、几十万个场景，这时候你要基于场景化学习，你会觉得很好的解决问题，但是效率很低。

这样一来就要提升，提升到方法论，就是要把这里面萃取出来一些方法，比如说招人到底怎么招，人才成长到底怎么效率最高，各种激励手段怎么才能组合起来是最佳的，现在我们面临90后、00后的时代，对这些年轻人到底怎么激发他的内在动力，我们会有一些方法论，这个已经成熟了，你在不断的抽出场景，从具象到抽象，这是非常重要的进步。

但是这还不够，还要再进一步，再升华一步，提炼出基本原则，而这些基本原则，对你未来的成长更重要。

如果你看苏世民的书，甚至巴菲特的书，你发现他们讲的都是所谓的原则，就是一些基本的原理，你只要知道了这些基本原理，你的方法论会无穷无尽，你最后针对不同的场景，你都能获得解决方案。

那么任正非有2大底层逻辑，第一个原则就是做任何重大决策的时候，首先是这件事情对长期是不是有利的，如果这件事情对长期发展无力，他就不做。

任正非判断一件事情下决策的效率非常高，因为他掌握这一个大原则，举个例子：关于战略投入上，华为的研发投入巨高，绝对不低于销售收入的10%，因为他知道没有这个就没有未来，我要不断的给客户创造价值，我不能搬砖，我不能只是低端的生产，但是只有通过持续的投入，我才能持续的创造高价值，这个事情永远不能省。

现在华为已经超过了15%的研发投入，我们不要看绝对值，因为绝对值跟规模有关，但是看研发占比，这个非常重要，你的研发占比如果非常低，你想做高价值，我觉得不太可能，到了数字时代更不太可能。

所以你会发现它不能停，这是在战略的业务投入，这是长期主义，另外一个就是人才投入，他也是绝对的长期主义。

比如1998年，当时华为只有几十亿的销售收入，结果花了十个亿来建华为大学硬件投入，大家都觉得老板脑袋进水了，只有老板不这么认为。

华为在2002年，出现第一次负增长，这时候所有的预算都要减，但是任正非说：所有的费用都能减，人才培养的费用只能增不能减。

很多公司在价值观和能力之间老是犹豫不决，我告诉你华为有一条天条，就是对于干部来说，价值观是绝对优先的，也就是五分制评价价值观，如果你不到三分，你可能还没有触碰底线，你可以留在公司，但是你绝对不能当干部。

所以，华为选拔干部永远是以德为先，而德就是认同华为的价值观，而只有认同企业的文化、核心价值观，他才能跟这个企业长远的合作，共同的陪伴。

所以所有的天条全是长期主义，很多人天天讲长期主义，但是没有坚持这个原则，特别是在短期利益的诱惑面前，比如说疫情这种重大的压力面前，在各种各样的所谓机会面前，很快就会丧失这个原则。

但是记住任正非永远不会丧失，这就是原则的力量。