随着时代变化急剧加速、市场竞争日益激烈，组织能力相关的学习正在受到越来越多国内企业的重视。
而作为在组织能力建设方面最具标杆性的企业之一，华为正在被越来越多地研究。眼下华为已经成长为巨无霸，与之相距甚远的我们为什么要学华为？学什么？怎么学？
分享 | 吴建国
来源 | 参加学院
（ID：gh_f25d354b7d2d）
我们为什么要学华为
组织能力相关的学习之所以现在特别火热，一个重要原因是我们进入了一个急速变化的时代。
互联网时代成长起来的新生代企业正在以指数级的速度增长，或者说具备指数级增长的潜力，但尽管业务可以实现指数级增长，组织能力却可能连线性增长都难以实现。最终，随着企业规模与业务复杂度两个变量的增长，组织能力的软肋愈加凸显，最终导致成长难以持续。
对于正在转型升级的传统企业来说，同样存在两个变量：
一是从模拟制变为数字制，即数字化管理、数字化经营，这是一个巨大的变量；
二是前所未有地进入到以用户为中心或以客户为中心的阶段。
在此背景下，尽管企业原来的组织能力还不错 ，但在新的环境下却可能变成“老牛拉车”。
以上就是今天出现组织焦虑或者组织学习热潮的重要背景。
学习华为的组织能力建设为何有价值？
目前华为的营收已经达到约7000亿元，成为了真正的“巨无霸”，多数企业跟它存在明显差异。因此，我们要讲的不是华为的今天，而是华为组织能力的进化。
华为有三个进化点可能跟很多企业暗合：
一是服务对象的进化。从To大B——全球数量有限的电信运营商，到To小B——像阿里、美团一样，服务千万家中小企业，再到To C，推出以手机为代表的数量达千亿级的消费业务。
二是市场空间的进化。从中国的农村开始，渐渐实现农村包围城市，再到整个中国，然后开始国际化，现在华为已经是一个名副其实的全球化企业。早些年华为一度实现销售收入和利润的70%来源于海外，只是这两年由于外部环境的原因，比例又降到了50%左右。
三是产品或业务的进化。一开始华为是一家贸易公司，接着开始做所谓应用级的产品，类似攒机、组装，然后一步步发展到掌握底层核心技术——操作系统、底层算法、芯片技术等。
以上三大转型全部难度空前，而任正非带领华为实现了成功转型，说明华为组织能力的迭代和进化是有效的。
组织能力发展的三大阶段
从组织能力上来看，华为32年的发展历程可以分为三大阶段。
第一个阶段是打造无形组织力的阶段（1987~1997）。企业文化——使命、愿景、核心价值观这上三路是无形组织力的基本表现形式，创业阶段最关键的工作就是打造无形组织力，越强越好。这里最重要的原则是“虚则实之”，即虚的东西一定要做实，也就是必须要说到做到。
第二个阶段是打造有形组织力的阶段（1998~2008）。随着企业规模变大，业务变得复杂，必须建立一个体制。也就是说，不能光有“魂”，还要有“体”，关键是“魂”要附“体”，“体”要支撑“魂”。所谓“体”，就是有形组织力。就像一个社会不仅要有文化和信仰，同时还要有法制，不能有了信仰就不要法制。
有形组织力的打造是中国企业的巨大难点，尤其是对高速成长的企业来说。99%以上的企业跨不过去这条“鸿沟”。跨过去的核心也是四个字——“实则虚之”，即下三路的打造要将上三路作为指导原则。同时，还要把组织能力做成活的而非僵化不变的。
第三个阶段是打造进化组织力的阶段（2009年至今）。无论是员工的个体活力还是整个组织的活力，均与企业存在的时间成反比关系。超过15年、20年的企业基本都存在熵增或者组织活力递减的问题，这是基本规律。
如果一家企业只有三五年、七八年历史就出现了组织活力递减的问题，可以说是未老先衰，但今天BAT出现这个问题则属正常。
如何打造无形组织力：华为文化建设三板斧
无形组织力的打造是华为发展的第一阶段。谈无形组织力之前，先来看看华为的四大核心价值观。
一是以客户为中心。华为是To B起家的，所以它讲的还是“客户”，但实际上它的触角已经延伸到了客户的客户的客户，也就是终端用户。
二是以奋斗者为本。要想实现以客户为中心，对员工的要求就是以奋斗者为本。华为从来不谈“以人为本”，因为本来就是人最重要，不能以机器为本、以资本为本，必须以人为本。但必须对人进行区分，华为特别提出“以奋斗者为本”，因为只有奋斗者才能实现以客户为中心的长期化。
三是长期艰苦奋斗。一家公司必须长期艰苦奋斗，不能出现松井忠三先生说的骄傲和奢华，或者是任正非所说的惰怠和腐败，这样才能长期追求卓越。
四是坚持自我批判。这是以上三者中间的一个轴心，因为上面三点都很难做到，惰怠是人的本性之一，以自我为中心是人的本性之一，喜欢多拿钱、少干活也是人的本性之一，改变自己是人类最大的课题，因此需要一个强有力的矫正器，不断进行自我批判，如此认知才能得到不断升华，也就是任正非说的，“必须要向我开炮，与我们的灵魂搏斗”。
企业文化说到容易做到很难。华为是如何通过文化建设“三板斧”来将之落地的呢？
▼第一板斧：行为垂范——知行合一
知行合一主要针对的是中高层管理者。只有团队的领导者做到真正的知行合一，文化才能传递到整个组织。
针对管理者，我们要提出三个叩问：
第一，你自己的行为做到了吗？理解不理解不算，要看做到了没有；
第二，你传播了吗？包括内部传播、客户传播、社会传播，你就是公司的文化使者；
第三，发现正向或者负向行为的时候，你行动了吗？该点赞的时候你点赞了吗？发现一个人是蛀虫你怎么办？发现他一直在散发负能量怎么办？这三点都做到了，才叫知行合一。
要指出的是，社会文化会对企业文化产生强烈的影响，你说你以客户为中心，但是中国的社会文化是以关系为中心、以领导为中心，我们不得不置身于中国社会环境这个大场景来谈企业文化建设。比如，华为的“干部八条”，就条条指向社会的不正之风。
任正非在2017年的干部会议上曾说，自律永远是管理的低成本。没有什么能够阻挡我们前进，唯有我们内部的腐败，而惰怠也属于腐败的一种轻量化行为。
企业文化的价值在哪里？制度只能强制我们达到最低的标准，而企业文化作为一种信仰体系，能够引领我们追求最高的标准。
要做一家具有长久生命力的企业，一切都是文化，文化就是一切。
▼第二板斧：制度强化——道术合一
创业的时候“知行合一”是最重要的，但是当企业超过300人或者度过创业期后，“道术合一”也开始重要起来。
中国一些企业拿《论语》《大学》《中庸》里的句子作为公司文化，或者做出非常厚的企业文化手册，这样的文化不是用来用、用来做的，而是用来讲、用来看的。员工做到了没有什么好处，员工做不到也没有什么坏处，所以谁都无所谓。这是中国企业普遍存在的一个严重问题。
所谓“道术合一”，即企业希望员工怎么做，或者提倡怎么做，就要把评价激励制度与之连接到一起，否则无法落地。
比如，有的公司强调团队协作，结果它的考核和激励全是个人佣金制；有的企业说要追求长期主义，打开KPI一看却全都是短期财务指标；有的公司说要追求极致的用户体验，但从来没有邀请直接或间接用户参与评价。这样的文化就是空谈。
杰克·韦尔奇曾说过，到一家公司不用看公司的文化，只要看公司的考核激励制度，就知道公司是什么文化了。任正非也说过一句话，前半句是“不让雷锋吃亏”，其实后半句更关键，“只有当雷锋发现自己不会吃亏的时候，他才会去当雷锋”，世界上并没有活雷锋。
就华为而言，关于“道术合一”有三点原则：
文化认同与干部的职业发展紧密结合；
建立与核心价值观一致的考核评价体系；
考核结果与物质与精神激励手段挂钩。
以上三点如果能做到，文化践行就有了基础。尤其是在进入创业期后半段和进入成长期的时候。华为的干部选拔原则是“德才兼备，以德为先”。这个德不是一般意义上的“品德”，而是践行企业核心价值观的具体行为表现。类似阿里巴巴对六脉神剑的考核。
另外，华为很厉害的一点是，它要求不间断地做文化和制度的一致性审核。华为不断地改激励制度，就是因为发现考核激励制度和文化、价值观常常会出现不一致，比如企业文化是以奋斗者为本，而过去的股权激励制度让企业变成了养老院，这时候就必须更改制度。
▼第三板斧：融合工作——虚实合一
虚实合一可以分为两点：一是文化建设“场景故事化”；一是文化建设“工作行为化”。
首先是场景故事化，即把公司里践行企业文化或者违背企业文化的一些鲜活事例写成故事，这一点非常重要。
当年我之所从海外回国后投奔华为，就是因为看了一本《华为文摘》，里面几乎全是故事，不光有任正非写的，还有副总裁和普通员工写的。我觉得这些东西才真正能够打动人的内心。
比如，最近华为有一个员工写过一个名为《一人一厨一狗》的故事，讲的是在印度洋上有一个叫科摩罗的小岛，以前极端贫穷，几乎与世隔绝，一天只有一两个小时能用电，当时华为只有一个员工在岛上，有一条狗陪他，为了改善后勤生活，又加了一名厨师。后来他养了两条小狗，一条的名字叫“收入”，另一条叫“回款”，提醒他时刻不忘营销工作的两大目标。整个故事写得非常感人，充分体现了华为艰苦奋斗的精神。
其次是工作行为化，不是领导讲的话、举的例子才是文化，而是所有日常工作都是企业文化行为体现的场所。
举一个最简单的例子，华为“以客户为中心”为什么践行得好？
一个原因是，华为部门内部有很多会议，开会的时候经常会有一个“三段论”，即围绕今天讨论的主题展开：第一，客户的需求是什么，包括内部和外部的需求；第二，我们的解决方案是什么；第三，解决方案落地的两到三个关键举措是什么？如果开会时经常会讨论这些，讨论5次、10次、20次之后，员工就知道了，“以客户为中心”不是一句空话，而是工作的全部。
以上就是华为在践行“以客户为中心”的理念过程中努力做到的三个“合一”——知行合一、道术合一、虚实合一。把这三点做好，你的文化践行就能到位。
当然，度过创业期以后，光靠文化的力量已经不够了，必须靠体制的力量或者文化加体制的力量，这时就要构建所谓系统性的组织能力，进入有形组织力阶段。
联系客服
