某服装企业授权给人力资源部王经理，要求在3个月内，制定绩效管理制度、考核细则，并将采购部、生产部、行政部、开发部的考核内容、考核表单制定出来，各部门必须认真执行。
当然不是，我们所说的绩效团队，不能仅仅是一个部门，更不能是某一个人，而应该是全企业上下通力合作，构成一个有着自己的目标计划、实施计划、考核成绩、追踪调查、监管进程、改进方案的组织系统，这才叫做绩效团队。案例中的服装企业老板仅仅授权人力资源部经理去打造绩效系统，显然是不够的。
人力资源部在绩效管理过程中起到策划、组织、培训、跟踪和辅导的作用，是一个牵头的部门，是绩效管理和绩效考核的核心之一。
但是建立绩效团队的核心控制点，在于串联起整个企业，而不是某个部门单打独斗。
要想建立起企业的绩效推行团队，老板首先要有正确的认识和认知。
老板是企业的顶头上司，也是绩效管理负责人。因此，老板的态度很重要。老板不能急于求成，管理者要告诉老板，绩效管理是一个持续改进的过程，而不是一朝一夕就能够实现的。所以老板具备莫大魄力的同时，还要有足够的耐心，逐步改善绩效管理的阶段性成果，按照预期设定的目标、计划实施，最终实现阶段性的目标。
与此同时，要给老板分析目前紧急需要控制的是什么。老板对于企业的管理并不是全能的，他也有着自己的视线盲点。通常，企业老板不能清楚定位当前企业继续改进的项目在哪儿。这种情况下，“智谋团”就需要让老板知道，在不同的阶段，哪些是紧急又重要的任务，保证工作落实的轻重缓急。
如何建立绩效管理团队。首先要建立绩效团队的组织结构，一般要由有决策权的人担任最高管理者，同时建立绩效小组，各部门的主要负责人要成为绩效团队的成员。所有绩效团队的成员对公司的阶段性目标必须清晰，同时拟定实现阶段性目标的计划、方法以及如何实现对整个过程的管控。团队成员在思想上统一、方法上统一、方向上统一、行为上统一，最后结果才会统一。
当然，在推行过程中可能会遇到很多问题。如何解决这些问题是企业推行绩效面临的实际问题，针对这一问题，最重要的就是做好前期的准备工作，也就是绩效计划和目标的制定，要让所有人清楚目标和计划，在没有开始执行之前，大家必须把自己认为存在的问题提出来探讨解决。只有大家同心同德，绩效管理在推行的过程中才会减少阻力。
外来和尚会念经
这是一个很有意思的现象。企业本身推行绩效管理和绩效考核，往往却不能取得意想之中的效果，但是一旦请外来的绩效管理指导团队协助指导、管理的时候，一般就能取得很好的效果。
也不是说企业自己搞的绩效管理就行不通、企业的绩效系统存在多大的漏洞，更不能说是推行绩效的负责人专业知识不到位。相反，有不少绩效管理系统相当完善，企业领导层对于绩效管理有着丰富的经验，但却还是不能把绩效管理做得很好。
当然，请来的指导老师，不可能立马就能取得翻天覆地的效果，但是肯定能够发现企业推行绩效当中出现的一些问题。
我们的顾问团队，从外来者的角度来评估企业的绩效管理体系，能够比企业自身的管理人员看到的更加全面、更加清楚。企业自己的绩效管理人员，考虑的首先是如何使企业盈利，让老板满意，这是一个无可动摇的思维模式。但是外来者，就不会侧重于这一方面，看问题也比较客观。
外来的和尚更会念经，但是要如何念呢?
针对绩效管理功底好一点的企业，仅需增加培训剂。在企业推行绩效管理的时候，企业内部人员，肯定是能够建立起一个相对完备的管理体系的，也能让绩效管理和绩效考核初步推行下去。但是，这当中会出现很多问题，内部人员的分析角度、视野、能力决定了很多问题无法得到有效的解决。在这种情况下，绩效管理团队的指导老师，就会给管理者提供相应培训，除却专业知识方面的培训，还有对于视角的一些指导。
对于基础相对差一点的企业，需要咨询老师入驻。我们发现很多绩效管理刚起步的企业确实缺乏专业资源，缺乏一套完整的考核系统，更别说绩效管理模式的选择和使用了。这种情况，我们就要针对具体问题，对每一个环节进行专业的咨询与诊断，进而提供一些建议。
功底较差的企业，则要先优化流程再定辅导方案。有些企业，确实在绩效方面显得太业余，不仅管理模式很不明确，甚至连一个完整的流程都没有。这就需要专业咨询老师入驻，根据企业自身的状况和特点，对于企业的各个环节进行设计，然后再培训绩效管理的负责人以及公司的核心团队成员，从而推动绩效管理进入正轨。
联系客服
